Когда работа по созданию контактного центра (КЦ) практически завершена (подготовлено помещение, завезена мебель, закуплено оборудование, набран персонал), наступает время создавать коллектив. Этот процесс начинается еще в период обучения.

Чтобы человеческий фактор не оказался “слабым звеном” в работе КЦ, нужно постоянно обучать и переобучать сотрудников, поддерживая их квалификацию на высоком уровне.   Все операторы-новички должны:

  • пройти интенсивный вводный курс ( изучение программного и технического обеспечения);
  • изучить правила поведения оператора и рабочие инструкции;
  • прослушать курсы «Этика телефонных переговоров» (обязательно), «Работа в стрессовых ситуациях» (желательно),  «Продажи по телефону» (по необходимости).

Вводный курс представляет собой введение в специальность: корпоративные тренинги, специализированные тренинги (например, страхование, банковское дело и т.п.), изучение дополнительного программного обеспечения.

Целями системы обучения операторов в КЦ являются:

  • максимально быстрое включение новичков в работу;
  • вооружение новых сотрудников необходимым для выполнения работы знаниями, умениями и навыками;
  • обеспечение заданного уровня качества обслуживания клиентов;
  • снижение уровня  неконтролируемой ротации кадров.

Для достижения этих целей нужно решить следующие задачи:

  • получить необходимые ресурсы;
  • разработать программу обучения операторов-новичков;
  • создать условия для эффективного обучения операторов на рабочих местах.

Для решения этих задач требуется наличие собственных или привлекаемых тренеров, а также условий для эффективного обучения операторов на рабочих местах. Если будущий оператор приступает к оплачиваемой работе только после обучения, то компания экономит свои средства, но это совершенно не мотивирует операторов, которые могут уйти сразу после окончания учебы. Вариант решения проблемы: новичку во время обучения выплачивается заработная плата – частично (например, половина) или базовая ставка.Чем больше сумма, получаемая оператором, тем выше его мотивация остаться в компании по окончании цикла тренингов. Но все-таки главное – убедить сотрудника в важности обучения лично для него.

В бюджете КЦ обязательно следует предусмотреть статью расходов на обучение, причем формировать ее по остаточному принципу нельзя! Расходы включают в себя оплату труда тренеров, оплату рабочего времени операторов (даже если обучение проводится на рабочих местах, эффективность работы оператора в этот период значительно ниже), расходы на аренду места для обучения, оборудование и учебные материалы, участие руководителей в целевых конференциях.
Очень важный ресурс – время руководителя КЦ, которое он тратит на общение с персоналом и наставничество. Если руководитель КЦ активно курирует процесс обучения, сотрудники относятся к учебе гораздо серьезнее, но нужно помнить, что постоянное присутствие на тренингах начальства снижает эффективность работы группы.

Корпоративные тренинги
Какой тренер лучше – штатный или приглашенный? Этот вопрос наиболее актуален для средних и больших КЦ. Мы советуем на первый цикл тренингов приглашать профессиональных тренеров, специализирующихся на определенных темах. На этих мероприятиях должен присутствовать и будущий штатный тренер КЦ, в обязанности которого входит поддержание квалификации действующих операторов и обучение новых. Оптимальная кандидатура на роль штатного тренера – молодой специалист с высокой мотивацией к профессиональному росту.
Стандартная учебная группа состоит из 10 – 15 человек (не более). Для того, чтобы будущие сотрудники быстрее познакомились друг с другом, желательно менять состав групп для каждого нового тренингового цикла. Если весь персонал набирается «с нуля», то набор нужно осуществлять с «запасом» (поскольку, как правило, 10-15% отобранных специалистов, пройдя часть обучающей программы, отказываются работать в КЦ по различным причинам).
По окончании общих тренингов должен быть проведен специализированный тренинг для супервизоров и менеджеров по управлению операторами КЦ. К этому времени средний руководящий состав уже будет знаком с операторами, получит представление о возможных трудностях в работе. Супервизоров учат управлять подчиненными, проводить текущие тренинги по улучшению качества работы операторов, повышению сплоченности группы.
Программа обучения операторов включает:

  • введение в специальность;
  • обучение работе с программным и техническим обеспечением (ПТО);
  • обучение базовым навыкам работы.

Частью общего цикла тренингов является  введение в корпоративную культуру, ознакомление с ее ценностями, принципами и правилами, а также с целями, задачами и структурой компании. Это должен быть не просто формальный рассказ об организации, а передача «культурных ценностей». Например, посещение различных подразделений, знакомстве с ведущими сотрудниками, ознакомление с процессом производства. Такое «вводное» занятие занимает достаточно много времени, но оно необходимо. Оператору КЦ, к примеру, пивоваренной компании будет трудно грамотно  обработать жалобу клиента по поводу некачественного продукта, не имея представления о технологическом процессе изготовления пива; оператору КЦ розничной торговой сети вряд ли удастся быстро решить вопрос клиента, не зная структуру и иерархию компании.
Корпоративный отдел тренингов компании обязан заранее разработать план тренингов для сотрудников КЦ с учетом специфики их деятельности. Необходимо также составить так называемую «Библию оператора», где суммируется вся «базовая» информация, которую оператор должен знать, начав работу в КЦ.
Информация о текущих (временных) акциях размещается на доске объявлений и на рабочем месте каждого оператора (если нет возможности использовать для этого ПО) на срок проведения этих мероприятий.
Новые сотрудники в уже работающем КЦ
В КЦ, как и в любом коллективе, рано или поздно происходит смена сотрудников. Исходя из мирового опыта, нормальный показатель ротации должен находиться в пределах 10% в год. Если он превышает норму, руководству следует проанализировать причины текучести кадров. При превышении показателя 30% необходимо в срочном порядке реорганизовывать работу КЦ.
Обучение новых сотрудников, приходящих в действующий КЦ, проводится в соответствие с корпоративной программой. Предварительное обучение (например, по этике телефонного разговора) новые операторы проходят непосредственно на рабочем месте: их обучают менеджеры, супервизоры либо штатный тренер. Когда наберется группа новых операторов, желательно заказать для нее тренинг по работе в стрессовой ситуации. Пользованию компьютерными программами новичков обучает супервизор. Новые сотрудники должны сразу включаться во все корпоративные мероприятия, это поможет им быстрее адаптироваться в коллективе.
Супервизоры обязаны уделять новичкам повышенное внимание. В больших КЦ обучением и адаптацией новых сотрудников занимаются наставники, которые контролируют их действия в первый месяц работы. Если в КЦ имеется система записи разговоров, ее очень удобно использовать для обучения: новому оператору будет легко осознать ошибки, прослушав свои разговоры с клиентами, ознакомившись с лучшими или худшими вариантами бесед других операторов.
В качестве примера предлагаем план тренингов для операторов КЦ «Укрсиббанка», где есть внутренний тренер.

Основные принципы обучения:

  • непрерывность;
  • обязательность
  • результативность
  • индивидуальный, дифференцированный  подход

Используемые формы работы:

  • вводный инструктаж;
  • обучение на рабочем месте;
  • наставничество;
  • тематические тренинги;
  • семинары
  • мастер-классы
  • кружки качества
  • тренировки голоса и дыхания

Базовый курс обучения, который проходит каждый вновь принятый сотрудник:

  1. «Контакт-Центр и Я» (2 зан. по 3 часа) – ознакомление с основными корпоративными стандартами работы, с достижениями КЦ; раскрытие роли и ценности каждого сотрудника в достижении целей КЦ и банка в целом.
  2. «Организация себя в коммуникации» (1 зан. 2,5 часа) – отличие телефонного контакта от живого, причины нежелания звонить и как с ними справляться, как правильно организовать себя в работе  по телефону (значение дыхания, владения голосом, позы, грамотной речи и соблюдения стандартов в работе).
  3. «Телефонный бизнес-этикет» (1 зан. 2,5 часа) – ознакомление с корпоративными правилами этикета при работе по телефону, отработка применения принятых стандартов работы по телефону на практике.
  4. «Качество обслуживания клиентов» (1 зан. 2 часа) – рассмотрение этапов обслуживания клиентов, возможности использования процедурной и персональной сторон обслуживания для построения эффективной модели коммуникации с клиентом.
  5. «Эффективные коммуникации в стрессовых ситуациях» (7 зан. по 2 часа) – отработка применения на практике эффективной модели коммуникации с клиентом – развитие способности эффективно работать с жалобами и возражениями; приемы поддержания собственного ресурсного состояния; отработка мастерства подстройки к клиенту, активного слушания, управления отношениями с клиентом с помощью вопросов и многое другое.

Специализированные внутренние занятия, мастер-классы, круглые столы и кружки качества, которые проводятся по запросу и в зависимости от специфики работы сектора:

  1. «Проверка цели на достижение» (1 зан. 2 часа) – умение планировать и распределять свои индивидуальные нагрузки с поставленным планом при соблюдении норм трудовой психогигиены.
  2. «Совершенный диалог» (1 раз в мес. по 1 часу) – разработка сценариев эффективного диалога оператора в нестандартных ситуациях, ситуациях жалобы или возражения клиента.
  3. «Типология клиентов» (1 зан. 2 часа) – развитие способности быстро определять типаж клиента; отработка приемов и форм работы, способствующих построению эффективных отношений в работе с определенным типом клиентов.
  4. «Работа с жалобами» (1 зан. 2 часа) – углубленный анализ структуры работы с жалобами; отработка различных приемов работы в ситуации жалобы.
  5. «Работа с возражениями» (1 зан 2 часа) – разработка алгоритма работы с возражениями и отработка стандартов ответов на типичные  возражения клиентов.
  6. «Я – супервизор» (1 раз в 3 нед. по 1,5 часа) – определение функций и предназначения супервизора Контакт-Центра; отработка приемов эффективной работы супервизоров; обмен опытом; формирование управленческих навыков для достижения целей своей группы.
  7. «Моё ресурсное состояние» (1 раз в день по 10 мин.) – применение способа снятия стресса; тренировка голоса и дыхания. Что необходимо, учитывая интенсивный поток вызовов, на которые необходимо быстро и качественно отвечать, общаясь с широким кругом абонентов, разных по возрасту, образованию, социальному положению и характеру.

Итого 12 тематических тренингов. Общее время обучения в среднем 8 час./мес.  обязательных курсов и 2,5 час./мес. – специализированных, по необходимости. 
После окончания курса обучения сотрудники сдают зачеты-практикумы, выполняют тестовые задания, проходят аттестацию. Такой комплексный подход позволяет поддерживать высокий уровень профессионализма. Пример индивидуального адаптационного плана для КЦ «Укрсиббанка» приведен вПриложении 1.
Организация посменной работы
Для контактных центров характерен сменный режим работы. До недавнего времени существовал стойкий стереотип, что работа по сменному графику значительно сложнее, чем по обычному (пятичасовая неделя с 9.00 до 18.00). Безусловно, имеют место психофизиологические особенности работы в вечернее и ночное время (что, надо сказать, учтено трудовым законодательством). Однако  посменная работа дает сотрудникам определенные преимущества: например, оператор КЦ имеет выходные дни или свободные часы в то время, когда открыто большинство административных учреждений или у него проходят учебные занятия.
Важнейший вопрос для руководства КЦ – организация работы в соответствии с требованиями КЗоТ. Кроме того, при создании расписания необходимо учесть многочисленные пожелания сотрудников и при этом обеспечить необходимое количество операторов на протяжении рабочего дня. В настоящее время на рынке существует множество различных предложений по оптимизации графиков работы (так называемый WFM- Work Force Management), но они начинают оправдывать себя при наличии в КЦ 50 и более работающих мест. При небольшом количестве персонала руководству приходится все расчеты делать в «ручном режиме» или при помощи  «доморощенных» Exel – программок.
При составлении графика (предположим, что все операторы работают на полную ставку) следует учесть:

  • количество официальных рабочих и выходных дней в месяце;
  • примерную загрузку КЦ по дням недели и по часам в течении дня;
  • личные пожелания операторов по выходным дням и номерам смен;
  • недельную нагрузку операторов – не более пяти рабочих дней подряд;
  • соблюдение чередования рабочих смен и отдыха (между окончанием смены и началом следующей должно проходить не менее двух смен)
  • на каждой смене должен присутствовать супервизор или, как минимум, «старший» смены.
  • индивидуальные пожелания операторов по работе в праздничные дни. Оплата их труда должна осуществляться в соответствии с законодательством.

Руководителю необходимо четко объяснить операторам принцип построения смен.
Проблем с работой в вечернее и ночное время, как правило, не возникает, если есть возможность организовать корпоративную «развозку» в начале и конце смены. Часто в коллективе появляются сотрудники, предпочитающие работать именно в это время: количество телефонных звонков значительно меньше, а оплата как минимум та же, а то и выше. Еще на этапе набора следует получить согласие кандидатов на посменную работу.
Очень рекомендуем организовывать для операторов физическую зарядку на 8-10 минут не менее одного раза на протяжении смены – за счет ежечасных перерывов, полагающихся по санитарным нормам. Готовит и проводит физзарядку супервизор.

Стресс-менеджмент
Для поддержания работоспособности персонала КЦ очень важно обучить сотрудников приемам борьбы со стрессами. Труд оператора психологически весьма напряжен, поскольку в работе ему нередко приходится сталкиваться с раздражением, непониманием,  просто плохим настроением клиентов. Чтобы избежать нервных срывов, снижения производительности труда, разрабатывается программа стресс-менеджмента:
1. Обязательно проводится тренинг по работе в стрессовых ситуациях. На этапе обучения новичка это «курс молодого бойца» (типизация клиентов, информация о том, как  вести себя в той или иной критической ситуации, как снимать накопившееся напряжение). В дальнейшем рекомендуется проводить тренинги по управлению стрессом каждые четыре-шесть месяцев, в зависимости от особенностей работы конкретного КЦ. Как показывает практика, уровень стресса у оператора значительно снижается, если вместо собственного имени он использует псевдоним. Этот прием  позволяет не только сохранить душевное равновесие на рабочем месте, но и  не «унести» проблемы домой.
2. Оборудуется помещение для отдыха в соответствии с рекомендациями по психогигиене (спокойные зеленоватые тона стен, мягкая мебель, аквариум, «мишени» для игры «Дартц», расслабляющая музыка и т.п.)
3. Супервизоры постоянно наблюдают за эмоциональным равновесием операторов. Высокое нервное напряжение можно определить как по внешним признакам (выражение лица, движения рук, дрожание голоса), так и с помощью статистических данных (средняя длина разговора оператора с клиентом становится значительно короче или значительно длиннее, чем у остальных операторов группы). Заметив признаки напряжения,  супервизор обязан отстранить оператора от работы, выяснить причину и принять соответствующие меры (отправить на перерыв, провести «анти-стрессовый» мини-тренинг и т.п.).
Профилактика стрессов обеспечивается четким выполнением правила работы КЦ; грамотным составлением должностных инструкций; оптимизацией рабочего графика. Хорошо помогает справляться со стрессом юмор. Юмористические инструкции по каждому «стрессовому заболеванию» (в виде небольших плакатов) можно разместить на каждом рабочем месте.

************************************************************
Диагноз:  Плохое настроение. Метод лечения:
1. Главное оружие – улыбка!

  • Пообщайся с человеком, который сможет поднять тебе настроение.
  • Не забывай о глобальной цели, которую ты себе поставил.
  • Найди положительные моменты в сложившейся ситуации.
  • Сделай разминку в группе.
  • Спланируй день – заранее завышая цель.

2. Как преодолеть плохое настроение:

  • Думать о хорошем, приятном.Отвлечься на некоторое время.
  • Успокоить себя мыслью, что чем быстрее сделаешь, тем быстрее это закончится.
  • Стимулы, вознаграждения.
  • Надежда на хороших клиентов.

3. Не забывай, что приятное слово поднимет настроение не только нашим клиентам, а и тебе!

Не унывай, не теряй своего позитива и чаще улыбайся!!!

***************************************************************

Коллектив КЦ преимущественно женский, в нем работают люди разного возраста и уровня образования, поэтому им руководить непросто. На обстановку в коллективе очень влияют взаимоотношения «начальник-подчиненный». Прояснить проблемы коллектива, выявить «узкие места», выбрать правильную тактику управления супервизорам помогают внутренние социологические опросы, преимущественно анонимные.
В КЦ «Укрсиббанка»  принято проводить мини-совещания, во время которых руководители всех уровней могут своевременно предоставить комплексную информационно-методическую помощь своим сотрудникам:

  • ежедневные: проводятся супервизором по результатам работы своей группы за день и для распределения новых задач на следующий день.
  • еженедельные: проводятся начальником отдела по результатам работы каждого сектора за неделю и для определения задач на следующую неделю.
  • ежемесячные: проводятся начальником КЦ по результатам работы каждого отдела.
  • текущие (оперативные): проводятся при необходимости на всех уровнях иерархии.

Для снижения уровня стресса внутренний тренер КЦ «Укрсиббанка» ежедневно проводит специальные разминки. Дважды в год все сотрудники проходят специализированный двухдневный тренинг («Работа с жалобами и возражениями», «Борьба со стрессом», «техники ресурсосбережения» и пр.). У каждого оператора на рабочем месте есть подборка инструкций «Как бороться с нежеланием звонить». Кроме того, руководством банка было принято решение о проведении ежегодного внутреннего конкурса «Лучший сотрудник Контакт-Центра». Данный конкурс позволяет выявить, оптимизировать, развить потенциал каждого сотрудника и повысить эффективность работы Контакт-Центра.

Перспективы карьерного роста
В достаточно большом КЦ у операторов есть хорошие возможности для карьерного роста: он может стать наставником, супервизором, тренером, специалистом определенных категорий, менеджером, начальником смены…Каждая из этих позиций по-своему интересна и дает новые возможности для развития.
Если КЦ невелик, но является подразделением крупной компании, оператор с хорошими знаниями может со временем стать сотрудником одного из ее отделов. Например, весьма часто операторы банковских КЦ, хорошо зарекомендовавшие себя в работе с клиентами,  переходят в другие подразделения банка. Новичков обычно информируют о перспективах карьерного роста на внутренних тренингах. Средняя продолжительность работы сотрудника КЦ  в одной должности – от 6 месяцев до 1 года.

Результаты работы КЦ
Так какую же пользу приносит компании контактный центр? Не все показатели его работы можно отразить в цифрах. Как оценить удовольствие клиента, получившего исчерпывающую консультацию или помощь в экстренной ситуации (например, в банкомате заклинило карточку)? Самое важное – организация получает обратную связь от своих клиентов.
В качестве примера эффективной «контактной политике расскажем о стратегии «Укрсиббанка», принявшего решение создать современный Контактный центром  взамен ранее существовавшего колл-центра на основе мини-АТС. Очень кратко приведем пошаговую схему работы – от постановки бизнес-задачи до получения результата (см.Приложение 2). Принципы организации рабочего процесса представлены на Рис.1.

Рис. 1. Принципы организации рабочего процесса КЦ

Организац.рабочего процесса

Руководству компании при внедрении контактного центра нужно быть готовым ко многим не очень приятным вещам. Для того, чтобы КЦ заработал в полном объеме, должны в достаточно сильной степени измениться бизнес-процессы во всей компании, а такие изменения проходят далеко не всегда быстро и легко, часто приходится сталкиваться с сопротивлением и даже саботажем персонала. Руководство должно быть готово к тому, что информация, получаемая из КЦ, может очень отличаться от той, которое оно получало ранее из подразделений, причем отличаться не в лучшую сторону.
Мало того, некоторые результаты могут поначалу испугать. Если ранее торговая компания не имела специальной службы по работе с жалобами, не занималась ими централизованно, то с открытием КЦ информация о негативных отзывах клиентов начнет суммироваться по всем магазинам сети и отчет по ним направляется непосредственно руководству. Жалоб «внезапно» становится чрезвычайно много по сравнению с теми единичными случаями, о которых было известно ранее. К тому же, клиенты, узнав, что компания начала реагировать на их претензии, обращаются все чаще и активнее. Складывается парадоксальная ситуация: с жалобами начали бороться, а их число возросло! На самом деле, это только временный всплеск, и если руководство примет соответствующие меры, количество негативных отзывов о работе компании вскоре резко снизится.

Эпилог
«Скупой платит дважды» – эта поговорка как нельзя более точно отражает суть проблемы, когда при создании КЦ стремятся сэкономить везде. Дешевое немасштабируемое оборудование при увеличении нагрузки потребует полной замены (вместо рациональной дозакупки отдельных модулей). Низкая зарплата операторов (особенно при длительном сроке их обучения) приведет к оттоку специалистов в другие КЦ, в результате на тренинги для новичков будет уходить значительно больше средств, чем на зарплату штатным работникам. Неэргономичная организация труда операторов (отсутствие достаточного количества перерывов, неправильно подобранная мебель, невозможность хорошего проветривания помещения и т.п.) приведет к высокой заболеваемости и текучести кадров.
Если уж делать контактный центр, то стоит делать его качественно!

Приложение 1.

Адаптац.план

Приложение 2.

CТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
АКИБ “Укрсиббанк” по созданию Контактного центра

1. Описание бизнес-задачи. Организация в структуре банка централизованного Контакт-Центра, обеспечивающего клиентскую поддержку, активные маркетинг и продажи услуг банка, способного принимать и обрабатывать запросы клиентов, поступающие по всем каналам связи (телефон, электронная почта, факс, интернет) с заданными параметрами качества, наиболее эффективным и экономичным способом.

1.1.Состояние на момент начала проекта:

•    16 операторов клиентской поддержки пользователей платежных карт и Сервис-Деск, работающих посменно в круглосуточном режиме, в структуре ДЭБиИТ, на 8 рабочих местах
•    Максимальное количество одновременно обрабатываемых звонков – 8;
•    Работа “вслепую”, отсутствие статистики в реальном режиме времени.
•    Громоздкое и неудобное голосовое меню
•    Отсутствие функций самообслуживания (Автобаланс и т.п.)
•    Неравномерная нагрузка на операторов; отсутствие возможности равномерного распределения вызовов среди операторов;
•    До 1000 входящих звонков и 300 исходящих звонков в сутки
•    Ср.длительность разговора 1,5 мин.
•    Максимальный уровень сервиса (% принятых звонков), по ежемесячным отчетам Утел –  80%
•    В периоды  проведения  акций и рекламных компаний процент потерянных звонков достигал  45% (до 1000 звонков в день).
1.2. Предварительные исследования.

В ходе проведенного независимого исследования удовлетворенности клиентов Банка были выявлены основные потребности и ожидания клиентов от Контакт-центра:

  • Клиенты УкрСиббанка выбрали Контакт-центр в качестве наиболее предпочтительного коммуникационного канала и способа получения информации.
  • В работе Контакт-центра необходим упор на обеспечение быстрого соединения и удобства услуг самообслуживания

1.3. Ключевые показатели эффективности проекта

В результате в рамках проекта были поставлены следующие цели:

  1. 1. Повышение качества обслуживания клиентов Банка.
  • Удобство для клиентов, доступность по любым каналам связи (телефон, E-mail, Web, Fax, SMS)
  • Решение вопроса клиента при первом обращении предоставление дифференцированного уровня обслуживания в зависимости от сегмента, к которому принадлежит клиент.
  1. 2. Повышение оперативности обслуживания клиентов
  • Достижение уровня дозвона (доступности) не менее 95%
  • Достижения уровня Service Level 90/30 (прием до 90% звонков в течение первых 30 секунд)
  1. 3. Повышение эффективности агентов контакт-центра
  • Сокращение ср.времени длительности разговора
  • Cокращение времени поствызовной обработки
  1. 4. Предоставление менеджменту подробной оперативной отчетности и более эффективных инструментов управления
  2. Стратегическое планирование и защита инвестиций, сделанных в создание контакт-центра
  • Сокращение стоимости контакта (перевод до 20% вызовов на режим самообслуживания IVR)

Для достижения бизнес-целей проекта потребовалось:

1.    Создать новую организационную структуру Единого контакт-центра в рамках Банка
2. Реализовать современное и эффективное технологическое решение (аппаратно-программный комплекс Контакт-центра)
В ходе проведенного тендера было выбрано решение на базе Cisco IP Contact Center (IPCC) Enterprise Edition 7.0.
Жизненный цикл и хронология проекта представлены на Рис.2:

хронология создания
Большое внимание было уделено грамотной организации рабочего места оператора.
Достигнутые бизнес-результаты и преимущества контакт-центра УКРСИББАНК:

  • «Единая точка входа» для Клиента по любым вопросам деятельности Банка
  • Круглосуточная информационная поддержка с помощью системы интерактивного речевого взаимодействия (IVR).
  • Минимизация потерь вызовов и времени ожидания в очереди. Сокращение времени ответа на вопрос и ликвидация многократных передач звонка между несколькими специалистами.
  • Автоматическое распределение вызовов между операторами с учетом их специализации, уровня квалификации, приоритетности звонка и текущей загрузки.
  • Оперативный контроль качества обслуживания и эффективности работы операторов.
  • Наличие статистики обращений и их классификация для удобства управления данной информацией. Использование этой информации
  • при планировании работы и создании новых продуктов и услуг.
  • Механизм исходящих обзвонов, позволяющий осуществлять своевременную поддержку клиентов по продуктам, проводить маркетинговые исследования и рекламные кампании.
  • Возможность быстрого масштабирования и функционального расширения Контакт-центра под любые задачи бизнеса.

Преимущества

На сегодняшний день в КЦ организовано 110 рабочих мест. Одновременно могут быть обслужено до 80 входящих звонков в автоматическом режиме (с помощью IVR) либо живым оператором.
Ежедневно «фабрика» Контакт-центр обрабатывает не менее 3000 входящих звонков и порядка 5000 исходящих звонков. 17% звонящих активно пользуются услугами самообслуживания (IVR).

Статья написана в соавторстве с  Натальей Измайловой, начальником Контакт-центра «Укрсиббанк», опубликована в журнале «Менеджер по персоналу» (Украина), №10, 2007

Открытие Контактного центра (5).