2 января 2013г на сайте журнала «Компаньон» появилась статья о развитии банковской отрасли Украины. В статье также использованы результаты исследования ВАКЦ по банковской отрасли, только почему-то за 2011. К сожалению, за прошедший год ситуация достаточно сильно изменилась, что в данной статье уже не отражено, но разместить ее в этом разделе я обязана. 

Банк будущего

Банк будущего

02 января 2013

 Успех в банковской отрасли сегодня, как никогда прежде, напрямую зависит от способности финучреждений находить действенные способы взаимоотношений с клиентами и выстраивать эффективные бизнес-процессы. Как реализовать эти задачи на практике?

Исследователи из IDC решили помочь IТ-директорам банков в поиске ответов на вопросы о будущем, а американский журнал Bank Systems & Techology предоставил для обсуждения возможных решений свою площадку. Проблемы, о которых шла речь, актуальны и для нашей страны, поэтому попробуем понять, может ли западный опыт пригодиться отечественным банкирам.

Новые бизнес-модели

Для работы в условиях постоянно усложняющейся бизнес-среды банки всех стран нуждаются в более эффективных бизнес-моделях. По мнению Дэвида Поттертона, вице-президента по глобальным исследованиям IDC Financial Insights, получить их можно тремя путями. Первый – замена операционной модели IТ, которая позволила бы банкам снизить расходы и обеспечила бы более эффективную работу каналов. В качестве двух других путей эксперт называет внедрение новых технологических решений, улучшающих клиентский опыт взаимодействия с банком, и более полное использование бизнес-информации, включая отслеживание настроений клиентов.

По мнению Поттертона, финансовые учреждения проведут 2012 г., занимаясь сравнительно мелкими изменениями в рамках существующих разрозненных информационных систем, надеясь на улучшение показателей краткосрочной прибыльности. Но для тех финучреждений, где готовы пойти на риск, время действовать вполне подходящее.

Если говорить об Украине, то фин­учреждений, готовых радикально изменить свою бизнес-модель или прибегнуть к внедрению прорывных технологических решений, у нас пока тоже немного. Отечественные банкиры, например, если и прибегают к аутсорсингу, то, как правило, передают «на сторону» обслуживание рабочих мест, офисной техники или парка банкоматов/платежных терминалов. Впрочем, в прошедшем году были и масштабные проекты, предполагавшие комплексную поддержку ранее внедренных IТ-решений, как, например, аутсорсинг поддержки Oracle Hyperion Planning в банке ВТБ, которую с ноября 2011 г. обеспечивают сотрудники украинского офиса Ситроникс Информационные Технологии.

Специалисты этой компании взяли на себя обновление структуры метаданных, мониторинг работоспособности компонентов системы, оптимизацию существующих и разработку новых бизнес-правил, обновление и управление правами доступов пользователей системы бюджетирования и другие задачи. Банк в свою очередь смог высвободить ресурсы и добиться реальной экономии затрат на обслуживание сложной IТ-системы.

Еще один заметный проект банковского IТ-аутсорсинга реализовал ПУМБ. Необходимость создания однородной, гибкой, надежной, информационной системы, а также оптимизация операционных затрат на IТ, в особенности после объединения с Донгорбанком, подсказали топ-менеджерам ПУМБа достаточно нешаблонное для Украины решение: передать на аутсорсинг поддержку IТ-инфраструктуры региональных отделений. Реализацию проекта поручили давнему партнеру банка – System Integration Service.

Интегратор принял на себя обслуживание IТ-инфраструктуры, включая рабочие станции, периферийные устройства, источники бесперебойного питания, POS-терминалы и банкоматы. Кроме того, к нему перешла ответственность за формирование, контроль и своевременное пополнение подменного фонда оборудования для оперативного восстановления работоспособности инфраструктуры.

Картина аутсорсинговых инициатив в банковской отрасли Украины была бы неполной, если не упомянуть о подписанном в декабре 2011 г. десятилетнем соглашении между Укрсоцбанком и IBM о передаче последней на аутсорсинг управление и поддержку портфеля приложений банка, систем центра обработки данных, IТ-сетей, парка банкоматов, а также поддержку конечных пользователей. По условиям договора, большая часть сотрудников IТ-департамента банка перейдет на работу в региональный офис IBM или ее партнерские организации. В свою очередь банк сможет сфокусироваться на ключевых бизнес-приоритетах, уменьшить операционные риски, связанные с обслуживанием IТ-инфраструктуры почти 400 отделений, от чего в конечном итоге должны выиграть его клиенты.

Улучшения общей бизнес-модели банка можно добиться не только за счет IТ-аутсорсинга, но и путем внедрения новых технологических решений, в том числе и предполагающих умное использование накопленной информации о клиентах. Что же происходило в этой области в минувшем году, и чего следует ожидать в 2012-м? Частично ответы на эти вопросы содержатся в исследовании, проведенном Всеукраинской ассоциацией контактных центров (ВАКЦ) в августе-октябре 2011 г. Контактные центры (КЦ) украинских банков находятся на стадии интенсивного развития. Ежегодный прирост их количества составляет 20-25%. Крупные банки постепенно переводят свои КЦ на распределенную систему работы, вынося новые площадки из Киева в регионы. Меняется и техническое оснащение центров. Если раньше в качестве технологических платформ выбирались решения мировых брендов, то в последнее время новые центры предпочитают более дешевые решения, базирующиеся на IP-телефонии.

Проведенный опрос также показал, что, невзирая на кризис, основная масса украинских банков еще не вступили в борьбу за клиента, основанную на повышении качества его обслуживания. У большинства банков предлагаемые сервисы не предугадывают желания клиентов, а возникают лишь как результат их запросов. К тому же, отмечают эксперты ВАКЦ, высокие потенциальные технологические возможности банковских КЦ не могут быть эффективно реализованы при отсутствии стандартов управления ими и грамотно построенных систем KPI.

Тем не менее есть исключения. Среди них: проведенная Инкомом совместно с Zoom International модернизация контакт-центра Райффайзен Банка Аваль, а также проект КЦ на базе Microsoft Dynamics CRM, реализованный Е-Консалтингом для Ощадбанка, позволивший выплатить депозиты вкладчикам банков Родовiд и Укрпромбанка за 24 дня без очередей и каких-либо иных проблем.

Об определенных успехах в области внедрения новых технологических решений говорит и статистика использования банкоматов и платежных терминалов. Так, по данным НБУ, в минувшем году жители страны провели расчетов через программно-технические комплексы самообслуживания на сумму 46,4 млрд.грн., что в 2,1 раза превышает аналогичный показатель за предыдущий год. Одновременно с этим сводный парк платежного оборудования финучреждений вырос на 27,6% – до 92,4 тыс. единиц. Любопытно, что это увеличение часто происходило за счет установки инновационных терминалов самообслуживания, через которые можно не только оплачивать мобильную связь, интернет, коммунальные услуги, проводить пополнение электронных кошельков и карточных счетов, но и погашать платежи по кредитам.

В течение последних шести месяцев в Украине произошли также два значимых события для развития индустрии безналичных платежей. Так, в ноябре 2011 г. MasterCard сообщила о запуске технологии бесконтактных платежей PayPass, а в марте 2012-го Visa представила рынку свою технологию бесконтактных платежей Visa payWave. Каждая из данных технологий обладает рядом собственных преимуществ, но объединяет их одно: они ощутимо упрощают процесс оплаты покупок в торгово-сервисных предприятиях и соответственно помогают клиентам банков избежать потери времени в очередях. Ожидается, что повсеместное внедрение бесконтактных платежей со временем станет одним из решающих доводов в пользу отказа населения Украины от расчетов наличными и активного перехода на расчеты с помощью платежных карт.

Надежность IТ – главный фактор риска

Дэвид Поттертон считает, что в 2012 г. серверные системы банков непременно напомнят о себе, поскольку рост объемов данных, связанный с запуском новых продуктов и каналов обслуживания клиентов, неизбежно увеличит нагрузку на устаревающее технологическое оборудование. Он также обращает внимание на проблему возраста IТ-специалистов. Они действительно умеют обслуживать данные системы, которые на протяжении многих лет неоднократно трансформировались без должного документирования изменений. В результате необходимые для обслуживания знания остаются, как правило, в головах небольшой и все время уменьшающейся группы экспертов. Между тем новое поколение IТ-профессионалов надо обучить нюансам работы с унаследованным оборудованием, а также начать миграцию на новые, более экономичные технологии, поскольку расходы и риски со временем будут лишь расти.

Вопросы надежности IТ-инфраструктуры актуальны и для украинских финучрежденией. Главные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники IТ-департаментов банков, представленных в Украине, – необходимость наращивания объемов хранения информации и увеличения вычислительной мощности аппаратного комплекса в условиях небольших помещений и постоянный рост киберугроз. В этом плане показателен опыт УкрСиббанка, завершившего летом 2011 г. модернизацию своего вычислительного комплекса в партнерстве с SI BIS. При рассмотрении возможных вариантов решения проблемы в банке выбрали замену двух старых больших серверов на более компактные и продуктивные. Перенос приложений на более мощные серверы позволил увеличить вычислительную мощность процессоров почти в семь раз без ущерба для безопасности данных. К тому же замена серверов позволила сэкономить место в серверной комнате, снизить энергопотребление и организовать эффективную систему кондиционирования, что критически важно для современных центров обработки данных.

Модели использования социальных медиа

Процессы глобализации и технически продвинутые представители поколения «Y» заставляют банки пересматривать принятые ими модели использования социальных сетей. «Банкам прежде всего стоит задуматься о том, кем они пытаются стать в соцсетях», – подчеркивает Дэвид Поттертон. Большинство финучреждений начинают с возможностей внутреннего виртуального сотрудничества, одновременно с этим предпринимая лишь тактические и даже оборонительные меры в отношении внешних сообществ, как правило, через мониторинг комментариев о себе в различных соцсетях. Жизнь показала, что этого недостаточно. Некоторые банки создали так называемые комитеты по определению лучших практик и управлению рисками работы в соцсетях.

Одной из таких практик можно считать включение представителей различных функциональных подразделений банка в подобный комитет. Другие практики: определение типов информации, которой финучреждение готово делиться как с внутренними, так и внешними пользователями, включение социальных медиа в различные политики по работе с банковским персоналом, а также создание экспертной базы по работе с соцсетями внутри маркетинговых и продуктовых групп.

А что же в Украине? Как свидетельствует статистика, за минувший год количество отечественных банков, открывших свои виртуальные представительства в соцсетях, значительно увеличилось. В банках также стали чаще отслеживать клиентские отклики (как силами штатных сотрудников, так и при помощи сторонних специалистов). Появились интересные интеграционные решения. Например, VAB Банк недавно сообщил о расширении функционала своего интернет-банкинга за счет добавления к перечню услуг этого сервиса возможности приобретения виртуальной валюты для расчетов в социальных сетях «ВКонтакте» и «Одноклассники», а также на игровых порталах. Пользователи «ВКонтакте» – клиенты ПриватБанка – могут пополнить свой счет как с помощью пластиковой карты, так и наличными, причем с некоторых пор пополнение стало возможно в терминалах самообслуживания банка. Ранее клиенты ПриватБанка получили возможность проводить расчеты для «ВКонтакте» через сервис «Приват24» и платежные приложения для iPhone и Android.

И все же банки, представленные в Украине, пока в основном используют социальные сети для решения вопросов имиджевого характера. Такой подход полезен для отделов корпоративных коммуникаций, но он едва ли представляет ценность для персонала фронт-офиса, маркетологов и сотрудников других подразделений. Дело в том, что информация из соцсетей, получаемая вручную или с помощью бесплатных сервисов мониторинга, плохо структурирована, поэтому ее нельзя использовать для разработки решений, способных улучшить качество бизнес-процессов финучреждения, в том числе для устранения и/или предугадывания критически важных проблем.

Бум «больших данных», и как с ним бороться

Появление альтернативных источников генерирования данных посредством соцмедиа, а также растущее количество каналов и устройств доступа ведет к лавинообразному увеличению объемов неструктурированных данных. Их эффективное использование требует объединения усилий банковских IТ- и бизнес-подразделений. В связи с этим Дэвид Поттертон советует определиться с тремя ключевыми направлениями.

Во-первых, следует выделить основные вопросы деятельности и участки, где принятие решений можно улучшить за счет внедрения технологий Big Data. Затем следует попытаться снизить «шум». Речь идет не только о качестве данных или их отношении к способности принимать решения, но и о снижении объемов информации, необходимой на основе определения, выработанного банком для принятия наилучшего решения. И последнее: история полученной информации сама по себе является лишь отправной точкой. Полученные данные важны, но они представляют собой лишь часть головоломки. В условиях ограниченных временных ресурсов банкам следует оценить, где им требуются мгновенные данные (и что еще важнее – не требуются), стоимость поддержания такой модели в масштабе всего финучреждения, а также типы решений, которые могут быть приняты на основе этих данных, с тем чтобы выделиться среди конкурентов.

Словосочетание «Big Data» пока не вошло в лексикон IТ-специалистов большинства банков, представленных в Украине. Вместе с тем ряд проектов по созданию центров обработки данных, имевших место в 2011-2012 гг., в том числе инициативы De Novo, предоставившей собственный центр обработки данных и площадку для размещения IТ-инфраструктуры Пиреус Банку, свидетельствуют о том, что представители банковской и IТ-отраслей всерьез начинают думать о возможных решениях данной проблемы.

Экономить щедро

Михаил Добров, вице-президент Миратех по работе с банковским сектором:

– Когда поставщик говорит, что аутсорсинг IТ-услуг – лучший сервис за меньшие деньги, то в подавляющем большинстве случаев клиент воспринимает эти слова как часть ритуального танца продавца, не содержащего никаких реальных фактов. На самом же деле это далеко не так, и переход на аутсорсинговую модель совершается именно для того, чтобы снизить прямые и косвенные затраты, повысить качество предоставляемых услуг и минимизировать риски. Рассмотрим, за счет чего это достигается, на примере нашего сервисного продукта «Обслуживание региональных отделений банков».

Предположим, что речь идет о банке, имеющем в некоторой области (Житомирской, Луганской, Хмельницкой или другой) пять отделений: одно в областном центре и еще четыре – в районных (по одному в каждом). Одной из существенных для нашего расчета деталей такой филиальной сети является среднее время, необходимое, чтобы добраться из одного отделения в другое (с учетом ожидания общественного транспорта и качества наших дорог). Это время составляет, скажем, около 1,4 часа.

Допустим, что данные отделения нуждаются в ежедневном IТ-обслуживании в течение 0,5 часа, хотя в реальности зачастую бывает то пусто, то поломалось все и у всех одновременно. Но для наших целей даже такого идеального случая будет вполне достаточно. Таким образом, восьмичасовой рабочий день IТ-специалиста, осуществляющего обслуживание областной сети отделений «нашего» банка, занят следующими «активностями»: 5 отделений x 0,5 часа + 4 переезда x 1,4 часа = 8,1 часа. Средний же уровень сервиса, то есть время ожидания ремонта вышедшего из строя оборудования – более двух часов (0,5 часа закончить предыдущую работу + 1,4 часа добраться до места + 0,2 часа разобраться в проблеме). Стоимость такого обслуживания состоит из зарплаты IТ-специалиста, расходов на транспорт и трудно учитываемых накладных расходов. А в качестве рисков можно отметить возможные перебои в работе транспорта и отпуска (болезни) IТ-специалистов.

Улучшить уровень сервиса и уменьшить риски можно за счет найма дополнительных работников. Однако в этом случае они будут недогружены работой.

А теперь самый важный момент: такой банк в Украине не один. На самом деле их десятки, если не сотня, и отделения у них расположены в тех же областных и районных центрах, что и у «нашего» банка. Допустим, десять пятифилиальных банков области объединяются в аутсорсинговый союз и передают заботу о своих IТ-системах поставщику аутсорсинговых услуг. Что делает этот поставщик? Он выделяет на обслуживание банков шесть своих лучших специалистов, пять из которых отвечают за обслуживание каждый «своего» районного (или областного) центра и один – резервный (на случай «завала», отпуска или болезни). При этом рабочий день основных специалистов занят следующим образом: 0,5 часа x 10 отделений 10 банков + 0,3 часа x 9 пешеходных переходов из отделения одного банка в другой = 7,7 часа. Средний же уровень сервиса составляет 1 час (0,5 часа – закончить предыдущую работу + 0,3 часа – дойти пешком до указанного места + 0,2 часа – разобраться в проблеме). Риски, связанные с перебоями в работе транспорта, «завалами», болезнями и неравномерностью загрузки (с учетом резервного специалиста), при такой схеме минимальные. Стоимость же этой услуги для банка составляет 0,7 ставки специалиста, что равносильно 30% экономии прямых затрат, не считая экономии менее существенных транспортных расходов. Эти 0,7 ставки от 10 банков, то есть 7 ставок, поставщик услуг распределяет на шесть специалистов, и одна ставка – его маржа + накладные расходы (мобильная связь, обучение, работа бухгалтерии, отдела кадров и т. д.), которые при первой схеме банк тоже несет, но которые сложно учесть.

Среди преимуществ второго порядка, помимо минимизации рисков и уменьшения накладных расходов, можно отметить также следующее. В действительности сам процесс перехода на аутсорсинг выглядит таким образом, что сначала Миратех забирает к себе в штат всех десятерых специалистов из всех банков. Впоследствии на обслуживании отделений из них остаются самые опытные шесть, остальные же переквалифицируются на другие специальности.

На самом деле все, конечно же, происходит чуть сложнее, но общий смысл от этого не меняется. Именно благодаря простоте и прозрачности преимуществ данной аутсорсинговой схемы наш сервисный продукт «Региональное IТ-обслуживание» не только стал лидером продаж в Украине, но и в третий раз завоевывает первое место на ежегодном конкурсе корпоративных проектов. А в «аутсорсинговый банковский союз» Миратех сегодня входят: OTP Bank, Банк Форум, ВиЭйБи банк, Кредобанк, Проминвестбанк, ПУМБ, Сведбанк, УкрСиббанк, и другие.

Лилия Лазепко, исполняющий обязанности председателя правления OTP Bank:

– Период, когда банки были сосредоточены на захвате рынка любой ценой, сегодня сменился борьбой за эффективность, в том числе и оптимизацию затрат. Но без IТ современный банк представить себе невозможно. Следовательно, оптимизация банковских IТ – одна из ключевых задач.

С точки зрения руководителя, затраты на IТ в регионах не всегда прозрачны на все 100%, как и загруженность IТ-специалистов. Использование же аутсорсинговой модели позволяет не только повысить эффективность работы специалистов, но и видеть соответствие между уровнем сервиса и его стоимостью. OTP Bank пользуется услугами Миратеха по IТ-обслуживанию региональной сети уже около двух лет. Результат нашей проверки на практике теоретических преимуществ аутсорсинга можно считать положительным.