На ресурсе delovoymir.biz появилась статья о текучести кадров в контактном центре. Думаю, что данный материал будет полезен для руководителей и владельцев небольших КЦ.

Работа подавляющего большинства операторов call–центра связана с существенными стрессами, помимо этого многие операторы воспринимают свою работу как временную. В связи с этим  проблема значительной «текучести» кадров вполне актуальна для данной индустрии.

По сути call–центр может быть чудесным местом для работы в случае, если руководство КЦ будет уделять внимание следующим моментам:

1. Обучение операторов и развитие их профессиональных способностей;
2. Создание отлично слаженных коммуникаций (в особенности это актуально, если принимать во внимание, что во многих КЦ почти 100% операторов – это женщины);
3. Обеспечение возможности карьерного роста для операторов;
4. Использование плодотворных стиля и методов управления.

Обучение и развитие
Для части операторов КЦ развитие личности на рабочем месте может стать серьезным мотиватором. Каждый КЦ осуществляет обучение своих сотрудников, поскольку без этого невозможно качественное оказание услуг. Но при этом важно правильно планировать обучение и развитие персонала, сделать его более эффективным.

Главная ошибка, связанная с обучением персонала в КЦ, заключается в том, что нередко обучение операторов производится не систематически, а время от времени (как правило, на начальном этапе и при появлении новых услуг, товаров, а также при реализации новых проектов). Такой поход делает обучение формальным, воспринимается как некая обуза и, скорее, демотивирует операторов. Системный же поход к обучению заключается в постоянном развитии их навыков и умений. Такой подход дает операторам КЦ чувство профессионального роста и создает разнообразие в работе, что, в свою очередь, способствует возникновению дополнительной мотивации и приводит к снижению «текучести» кадров.

Коммуникации
Для любого бизнеса внутренние коммуникации имеют ключевое значение. КЦ – не исключение. «Непрозрачность» со стороны руководства в постановке задач и в поставленных целях ни к чему хорошему не приведет. Никому не нравится быть только исполнителем и «слепо» выполнять поручения из года в год. И, напротив, мотивация операторов будет значительно выше, если сотрудники будут ощущать свою причастность к общему делу. В тоже время мотивация существенно снижается, когда связи и коммуникации являются односторонними (сверху – вниз, в виде указаний к работе). Поэтому необходимо, чтобы в КЦ были ответственные и находящиеся в постоянной обратной связи с операторами сотрудники. Это особенно важно, если учитывать, что работа в КЦ связана с высокими стрессами. Современные КЦ могут также использовать для обратной связи Интернет–технологии. Работу по управлению коммуникациями во многом облегчит наличие внутренних (Интернет) сайтов, на которых операторы смогут делиться своим мнением по поводу выполняемой работы, вносить предложения по ее улучшению и оптимизации.

В связи с этим необходимо использовать все доступные средства коммуникации внутри компании и управлять этими коммуникациями; кроме того, важно помнить, что то, что может не казаться важным для руководства, вероятно, может иметь колоссальное значение для операторов.

Карьерный рост
Немало операторов, устраиваясь в КЦ, изначально рассматривают свою работу как временную, и, соответственно, заранее «программируют» себя на увольнение.

Конечно, всегда работа части ваших сотрудников будет иметь такой характер. Но в случае, если вы желаете извлечь максимум от инвестиций, вложенных в развитие Ваших операторов, то необходимо, чтобы у них было четкое понимание, что с течением времени они смогут занять место, к примеру, тренера, руководителя группы, супервайзера, HR, не меняя места работы. Существенно, чтобы такая возможность не была «призрачной» и часть освобождающихся более высоких должностей занималась «внутренними» кандидатами.

Также одним из инструментов планирования карьеры и развития в КЦ могут стать программы стажировки, когда, к примеру, опытные операторы в какие-то дни имеют возможность выполнять роль супервайзера, тренера и т.д.

Стиль управления
Вопрос стиля управления в КЦ тесно связан с построением коммуникаций в нем. Ощущают ли операторы, что их работу действительно ценят? Предоставляется ли им право отдыха в период напряженных рабочих смен или из них стараются выжать по максимуму? Учитывается ли их мнение при планировании и реализации проектов, при планировании рабочих смен? Вопрос подбора эффективного стиля руководства в КЦ не тривиален и сводится к нахождению верного равновесия между административными и демократическими методами управления.

Баланс между работой и личной жизнью
Зачастую работа в КЦ носит ненормированный характер (ночные, вечерние смены или же смены в выходные дни и т.д.). В связи с этим необходимо, чтобы операторы понимали, что их благосостояние зависит от успехов работы всего КЦ. Но и руководство КЦ должно понимать, что операторы имеют личную жизнь и это необходимо учитывать при планировании рабочих графиков и проектов.

В рамках данного нюанса важен гибкий подход к планированию и предоставление права голоса и выбора самим операторам. При этом, хотя учесть интересы всех сторон довольно тяжело, само по себе предоставление операторам возможности выбора в планировании своей работы может существенно повысить их мотивацию.

Выводы
Если руководитель КЦ осознает, что именно мотивирует сотрудников и что же их демотивирует, то он сможет выявить «проблемные области», влияющие на «текучесть» операторов. Также не стоит забывать, что стимулирование и, в частности, его центральная составляющая – материальное стимулирование,- оказывает значительное влияние на «текучесть» кадров, но при этом не является «панацеей» и единственным методом ее снижения. Рано или поздно увеличение заработной платы достигнет своего предела и дальнейшее ее повышение не будет иметь желаемого эффекта. В связи с этим руководителю необходимо определять реальные причины ухода операторов, поскольку те, что озвучиваются или указываются в заявлении на увольнение, нередко носят формальный характер.