Сегодня наткнулась в сети на замечательную статью Олега Вайнберга «Правильный мусор, или Вся правда о бизнес-консультантах». Читала ее и вспоминала, как писала свою статью о менеджерах КЦ: наверное, автор был примерно в таком же состоянии. В общем, честно, от души и «по делу» — очень рекомендую прочесть всем, кого касается или интересует эта тема. 

Бизнес-консультант для промышленной фирмы — это одновременно и психиатр, и успокоительное средство, без которого она просто не в силах обойтись, когда психическая напряженность ставит под угрозу ее прежний характер, нормальную жизнь, а порой и физическое существование.

С. Паркинсон

 Технологии вчерашнего дня сменяются технологиями сегодняшнего, завтрашнего, послезавтрашнего, вот только проблемы организаций остаются прежними. Как стояла проблема мотивации рабов при строительстве пирамид, так и стоит. От того, что теперь их называют «сотрудники», руководить ими легче не стало.

 Как не понимали производители извозчичьих пролеток, кто их клиент, пассажиры, извозчик или лошадь, так до сих пор производители автомобилей и не понимают. От того в моей машине капот, куда я заглядываю раз в три месяца залить незамерзайку – поднимается и опускается на микролифтах, а дверью багажника, которым я пользуюсь каждый день, надо хлопать. И ни какие ERP, Skype и прочие технологические ухищрения ничего не меняют. Ни на одном супер-навороченном фотоаппарате так и не появилось кнопки «Сделать Шедевр». От того, что последний свой проект по внедрению ITIL ITSM в Челябинске я проводил по скайпу, делать его легче не стало, хотя на авиабилетах, гостинице и суточных для меня заказчик сэкономил.

За много лет работы CIO я сделал не один проект и повидал много консультантов. Хороших и разных. Я видел их так много, что сам стал бизнес-консультантом, хотя никто из них не кусал меня за шею. Вероятно, бизнес-консультанты, в отличие от вампиров, размножаются как-то иначе. Возможно, это происходит путем прочтения соответствующей литературы, хотя данный способ и не самый простой. Первая книга по консалтингу, появившаяся на моем столе и прочитанная от корки до корки, была примерно девять сантиметров толщиной, весила больше килограмма и называлась «Консалтинг. Введение в профессию». Она научила меня очень многому, но так и не дала ответ на основной вопрос: зачем вообще бизнесу нужны консультанты и почему бизнес не может справиться со своими проблемами самостоятельно? Один из ответов пришел на семинаре по системному подходу, который давал в Петербурге один из величайших мастеров своего дела, психолог Штефан Хаузнер. В его изложении это звучало примерно так. Когда вы идете в лес по грибы, вы найдете грибы. Хорошие и не очень. Но вы можете никогда в жизни не узнать, что в лесу растут еще и ягоды, потому что вы не смотрите на кусты и деревья.

 Биологи утверждают, что полевые цветы опыляются пчелами… Поле деятельности бизнес-консультантов — индустрия и коммерция; перепархивая из одного учреждения в другое, они способствуют их расцвету и размножению.

С. Паркинсон

 Сформировавшись как консультант в процессе многолетнего опыта работы в реальном бизнесе в качестве члена совета директоров, изучения системной и организационной психологии, преподавания владельцам бизнесов и топ-менеджерам курса MBA Открытого университета Великобритании, я выработал совершенно свой взгляд на то, зачем нужны бизнес-консультанты и что они должны делать, чтобы принести пользу своим клиентам. Я и сейчас, наряду с работой консультанта, остаюсь членом совета по стратегии здоровенной организации, акции которой торгуются на бирже. В отличие от специалистов, проработавших много лет в одной организации, бизнес-консультант фокусирует свое внимание на самых разных отраслях и областях. Не самый удачный стандарт, принятый в одной организации, может дать настоящий инновационный прорыв, если применить его в другой. В этом смысле, в папках на полке у хорошего консультанта, не бывает мусора. Мусор — это правильные вещи, которые оказались в неправильном месте или в неправильное время. Искусство консультанта — предлагать правильные вещи в нужный момент. Второй важный момент заключается в следующем: для того чтобы воздействовать на систему, надо находиться вне системы или в системе большего порядка. Это только легендарный барон Мюнхгаузен мог вытащить себя из болота за волосы. В жизни этот фокус не проходит. Ни в одной из сотен организаций, с которыми мне доводилось взаимодействовать, я не видел позитивных изменений, которые были бы сделаны изнутри и своими силами. Изменения начинаются тогда, когда в организации меняются топ-менеджеры или владельцы, то есть появляются новые люди с новым опытом и новым фокусом. Или когда топ-менеджеры начинают получать нормальное менеджерское образование уровня MBA. Или когда от безысходности приглашаются внешние эксперты-консультанты. А чаще всего — все вместе.

Пчелки бизнеса размножились невероятно, а это значит, что шагнувшая вперед наука создала на них спрос. Ведь не будь консультантов, предпринимателям не у кого было бы просить совета, кроме как у своих же конкурентов.

С. Паркинсон

Изменения в организациях никогда не происходят сами по себе или по желанию сотрудников. Как правило, необходимость изменения внутри вызывается изменением во внешнем окружении. Изменение политических факторов, экономических, социальных, технологических или изменения в экологии интерферируют между собой и поднимают волны. Иногда организации надо что-то в себе изменить, чтобы поймать волну и взлететь высоко. Иногда организация просто вынуждена как-то меняться, чтобы выжить. Примечательно, что все эти катаклизмы не происходят за день. Более того, изменения не начинаются во всех отраслях одновременно и проблемы в одной отрасли могут служить индикатором грядущих затруднений или, наоборот, новых возможностей в другой. Лучше всего это знают опытные биржевые спекулянты, финансовые аналитики и… консультанты, имеющие много разнообразных клиентов.

Сколько благоприятных возможностей не было бы упущено, сколько организаций осталось бы на плаву, если бы их сотрудники чаще «вылезали из танка». Но, увы. В танке знакомо и тепло, мотор и траки грохочут, заглушая внешние звуки, привычно пахнет смазкой и убаюкивающе покачивает на неровностях. Ощущение мощи — и кажется, что так будет всегда. А если кто и суетится, ему всегда можно веско указать, что в танке главное… Хотя, вообще говоря, существуют специальные должности для тех, кому положено знать, что снаружи. Они называются «директор по развитию» и «директор по инновациям». Но и они, как правило, смотрят сквозь пушку, поэтому смотрят строго перед собой. В свое время меня попросили подобрать директора по развитию в организацию, в которой я работал CIO. Я пригласил системного и одновременно весьма креативного парня и организовал встречу с собственником. После чего получил от последнего негодующий вопрос: «Что за переученного индюка ты привел? Он мне тут заявил, что, судя по всему, мы ищем не директора по развитию, а директора по расширению. Как будто есть разница?» В этой фразе, наверное, главное отличие идей, приходящих изнутри, от идей, привносимых консультантом. То, что приходит изнутри, как правило, направлено на расширение. А то, что привносится снаружи, может способствовать развитию. Поэтому для любой организации полезно раз в два-три года заказывать у внешнего консультанта проведение стратегической сессии. Чтобы или удостовериться, что ситуация вокруг не изменилась и что вы «верным курсом идете, товарищи». Или чтобы переместиться туда, где «трава погуще». Причем проводить такой тренинг своими силами, совершенно бессмысленно. Прицел заранее сбит в сторону генерального курса.

«Писец — высохший сутяга с желтым, изрытым оспой лицом, вытянутым вперед и по-лисьему заостренным, оказался мастером своего дела: он сочинил восемьдесят шесть вопросов, расположив их с необычайным коварством: будучи последовательно заданными любому человеку, они любого превращали в разбойника, совершителя бесчисленных злодеяний, из которых ночные грабежи по дорогам и детоубийства были еще не самыми худшими».

Л. Соловьев, Повесть о Ходже Насреддине

В самых разных статьях возникает и часто повторяется вопрос: «Откуда известно, что консультант действительно является серьезным экспертом в данной области?» И чего стоят «инновационные технологии в консалтинге»? Мне самому этот вопрос задает каждый новый клиент. Если говорить о новых технологиях, то они действительно есть. Правда, зачастую, новые они только в России. Просматривая литературу по системному моделированию, которое всерьез пришло в Россию пару-тройку лет назад, я нашел на Амазоне книжку 2005 года, в которой упоминалось, что «Success with this method in companies such as Daimler-Chrysler, IBM, and BMW has contributed to a booming interest in Europe». То есть, надо понимать, 8 лет назад Daimler-Chrysler, IBM и BMW это уже вовсю применяли. Панацей, до сих пор, увы не изобрели, хотя меня нет-нет да и просят «дать какой нибудь опросник, чтобы мы его заполнили, галки порасставили и сразу было видно, что у нас хорошо, а что плохо». Нет, такие опросники есть, я сам держал их в руках. Их обычно выпускают разработчики программного обеспечения, компьютерного железа или… консалтинговые компании. Это прекрасные образцы человеческого интеллекта, поэтому, когда все галочки расставлены, совершенно очевидно, что надо немедленно внедрить данное ПО, купить «железо» или заказать консалтинг. К сожалению, так просто проблемы не решаются.

Вы представляете, какая это редкость — непонимающий человек! Его знают, о нем пекутся генералы и покой… э-э… полковники, он позарез нужен мокрецам, его почитают личностью, кошмар! За что? А за то, господа, что он ничего не понимает!

А. и Б. Стругацкие

Комплексная проблема может затрагивать одновременно маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, информационные потоки и коммуникации. Ну ладно, я преподаю курс MBA и, в общем, все это прилично знаю, но ведь есть же и отраслевые специфики. Действительно ли существуют специалисты, обладающие знаниями одновременно в ретейле, фармакологии, информационных технологиях, логистике, производстве унитазов и ванн и прочих отраслях человеческого знания? На основании чего вы должны верить, что консультант в этом всем разбирается? Как он может это вам доказать? А он и не разбирается. И слава богу. Для консультанта это единственный способ избежать профессиональной деформации и быть по-настоящему полезным. Зато он умеет задавать правильные вопросы. А хорошо поставленный вопрос, как известно, стоит долго. И еще такой специалист умеет организовывать работу так, чтобы сотрудники услышали друг друга, своих руководителей и подчиненных, владельцев бизнеса, потребителей и всех прочих, без кого немыслима нормальная жизнь организации. Хорошие консультанты показывают возможные варианты, ничему не верят, просят все объяснить и снова не верят, и так до тех пор, пока все не становится предельно ясным. Они поддерживают процесс.

Одно дело — врач, другое — консультант. Он ведь не совсем точно знает, заплатят ему или нет, и от такого сомнения либо очень старается, либо совсем не старается.

О’Генри

Консультантами не рождаются. Если исключить тех, кто прямо из университета отправился в PricewaterhouseCoopers, Deloitte или Ernst & Young и, следовательно, в глаза не видел ни одного живого бизнеса изнутри, консультанты вырастают из функциональных директоров. Когда директор по маркетингу, операционный или ИТ-директор или директор по логистике перерастает свою организацию, он или уходит в более крупную/более динамично развивающуюся, или становится консультантом. Работа консультанта, несомненно, намного интереснее, хотя о стабильной зарплате и размеренной жизни придется забыть. Так что выбор определяется исключительно психотипом человека. Но важнее всего то, что став консультантами, мы, как правило, не теряем свои функциональные навыки. Я, к примеру, был и останусь CIO, и с этим ни чего не поделать. В этом и главный плюс, и главная опасность. Плюс в том, что наряду с умением увидеть отрасль и рынок своего клиента и помощью в выборе верного направления развития такие консультанты могут дать более детальные рекомендации в своей области. Опасность — малейшая потеря дистанции и консультант превращается в студента, который выучил к экзамену все про блох, а ему достался билет про рыб. «Рыба живет в воде, шерсти нет. Но если бы шерсть была, в ней водились бы блохи, которые разделяются на следующие виды…» Чистый консультант-функционал обладает потрясающей разрушительной силой. Половина ребрендингов умирающих предприятий, больше напоминающих нанесение грима на труп перед похоронами, их рук дело. Гримеры, несомненно, получат свой гонорар, родственники будут довольны тем, как выглядит в гробу покойный, вот только самому усопшему это уже не поможет. Полагаю, что даже в мастерскую извозчичьих пролеток приходили заезжие художники и убеждали, что если забубенить на вывеске вместо красной полоски синюю и поменять освещение в выставочном зале, то потребитель даже смотреть не захочет на эти новомодные автомобили, а будет покупать исключительно фаэтоны «Семикопытов и партнеры».

Доктор Пилюлькин заметил, что с Незнайкой творится что-то неладное, и сказал, что если он не прекратит свои ночные спектакли, то придется его привязывать к кровати веревкой и давать на ночь касторки.

Н. Носов

Отдельного внимания заслуживает такое явление, как ИТ-консультанты, одолевающие организации предложениями внедрить BI, ERP, DLP, CRM и прочие трехбуквенные сочетания. Общение с ними в мою бытность CIO неизменно вызывало у меня ощущение, что организацию уже поят касторкой и мечтают понадежнее зафиксировать в кровати, чтобы она уж точно как следует обделалась. Резво произнося заученный скрипт, практически ни один ИТ-консультант ни разу не поинтересовался у меня стратегией развития организации, ее культурой, структурой, подходами к принятию решений. Клиентами. Конкурентным окружением. Да что там говорить, ни кто из них ни разу даже не попытался выяснить, как наша организация определяет свою отрасль и рынок сейчас и в какой отрасли и на каких рынках собирается работать в будущем. Эдакие «продавцы одной таблетки». Половину принять от головы, половину от живота… и смотрите не перепутайте. Это первый признак того, что консультанта больше интересует гонорар, чем будущее тех, кого он «отконсультировал».

Хороший профессионал всегда видит всю картину, не оставляет без внимания все провалы в организационной деятельности. В первую очередь он подмечает расхождение в целях и стратегии. И обращается к профильным коллегам только за конкретными рекомендациями в чужой функциональной области.

Вероятно, многим пчелам кажется, что именно они придают пыльце живительные свойства. С насекомых спрос невелик; а вот пчелки бизнеса, похваляющиеся собственными идеями, наверняка привирают. Пыльца создается и оживает в полях, идеи — в мире предпринимательства.

С. Паркинсон

Может ли консультант придумать что-то новое? Как правило, нет. Но вот мысленно сравнить организацию, с которой он столкнулся, с многими десятками и сотнями тех, кто пользовался его услугами раньше, — может и должен. Со временем он, как и любой ремесленник, набивает руку. Так же как столяр видит изгибы древесины и определяет, где она может сколоться, так же как слесарь по соломенному оттенку искр, брызжущих из-под наждака, понимает, как калить именно этот клинок, так и я по незначительным деталям вижу, что может быть полезно организации. Потому что это уже было полезно другим организациям во многих других местах. Я задаю себе вопросы. Видят ли сотрудники цели организации? Совпадают ли цели организации и цели подразделений? Понимают ли, что финансовые цели — суть тактические. А стратегические лежат в области понимания рынка и отрасли? Я не знаю, какие цели «правильные». Но точно знаю, что они должны по крайней мере не противоречить друг другу. Видят ли сотрудники сервисных подразделений, такие как финансисты, бухгалтера и транспортники, клиентов организации? Уважают ли они их? Понимают ли они, что именно клиенты в конечном итоге платят им зарплату? Осознают ли все руководители, что любое действие или бездействие менеджера несет финансовые последствия? Чувствуют ли они кончиками пальцев, что деньги стоят денег? Что деньги имеют стоимость во времени? Это все вопросы, на которые я должен дать сам себе ответ, прежде чем начать работу с клиентом, причем сделать это практически сразу, буквально в течение нескольких часов экспресс-интервью.

Клиент тоже, вероятно, повидал консультантов и тоже задает себе вопросы. Сможет ли этот человек понять, в чем главная проблема? Поможет ли он найти решение? Сможет ли он соблюсти условия конфиденциальности? Да и просто будет ли с ним комфортно взаимодействовать?

 Под самым красивым хвостом павлина скрывается самая обычная куриная жопа. Так что меньше пафоса, господа.

Ф. Раневская

Как человек, побывавший по обе стороны баррикад, причем проведший большую часть жизни в окопах клиента, хочу дать хороший совет. Если у вас недостаточно денег на то, чтобы нанять кого-нибудь из «большой четверки» или хватает здравого смысла этого не делать, не обращайте внимания ни на какие отзывы, реляции и пост-релизы, которые вам подсовывает консультант. Когда я выбирал подрядчиков для создания очередного интернет-портала, то выяснил, что нет буквально ни одного специалиста, который бы не разработал сайт «Связного». Хороших консультантов обычно передают из рук в руки, как хороших врачей, дизайнеров и автослесарей. Их не очень много, но они есть. Если у вас появилось ощущение, что комфортной работы не получится — доверьтесь своему чувству и ищите дальше. А если вам кажется, что это то, что надо, стоит это ощущение проверить. Закажите что-нибудь относительно недорогое и полезное. Девять российских руководителей из десяти путают деньги с прибылью, почему бы не обучить их? Это точно повысит эффективность работы. Восемь из десяти «топов» видели клиентов в гробу и в белых тапочках, даже если над их столом висит кумачовый транспарант с миссией организации. В половине организаций человеко-месяцы тратятся на пустые совещания только потому, что никто не берет на себя труд их правильно организовать. Двухдневный тренинг вас не разорит, польза от него будет даже при самом бездарном консультанте, а за два дня вы точно поймете, на что способен тот, кто утверждает, что способен на многое. И помнить, что вчера, сегодня, завтра и даже послезавтра, любые технологии будут бессильны, если нет рук и голов, готовых к их применению.

Автор: Олег Вайнберг, Группа БВ, CEO.