В статье, упомянутой в предыдущем блоге (Л. Мельник “Операторы находятся на передовой, а значит в зоне риска”) высказывается следующее мнение:

” Многие компании для улучшения эффективности устанавливают у себя CRM – системы. И часто натыкаются на сопротивление сотрудников, в том числе операторов Call-центров. Почему это происходит?

Call-центр и CRM – средства, с помощью которых компании достигает своих целей – получения прибыли.
У каждого из этих инструментов есть свое место в бизнес-процессах. При хорошо продуманном Call-центре и CRM – системе, работающей на цели компании, реальная выгода от них должна быть существенной. Если не вмешается человеческий фактор.
Люди способны как нивелировать погрешность управленцев, так и свести на нет все их усилия.

Но ведь операторов можно заинтересовать…

Для того чтобы кого-то в чем-то заинтересовать, надо попасть в его потребность.
CRM устанавливается в компании ради определенных целей. Руководство компании вкладывает в него много денежных и человеческих ресурсов ради получения прибыли.

Роли аналитического CRM. 
1.    Сбор данных;
2.    Анализ данных;
3.    Обновление и сбор дополнительной информации.
И в итоге компания получает объективное понимание ситуации на рынке; потребностей конечного потребителя и возможность с наибольшей выгодой для себя их удовлетворить.

Но это скорее задачи топ-менеджмента компании, чем оператора.
Часто управленцы подходят к вопросу внедрения CRM – системы в Call-центре по принципу «Скажем работать – куда денутся …»
Поэтому и получают активное сопротивление как на этапе внедрения, так и в ходе работы. Оператору «неудобно, долго, нет клиентов, попадающих в эти пункты (для этих значений реквизитов), кому это надо, это неважно…»
В итоге информация в систему, конечно же, вводится, но только та, которую оператор считает нужным ввести. Деньги, потраченные на внедрение системы, не окупаются в полной мере. В худшем случае – делаются стратегические выводы на основе недостоверной информации.

Как сделать операторов сторонниками CRM – системы?

Это достижимо, если цели сотрудника совпадают с целями компании. Само по себе это не произойдет.
Бывает, что управленцы, внедряя нововведение, исходят из позиции «Это же и так каждому понятно, как данное преобразование важно». Нет, не понятно. И именно управленцы должны донести оператору, как и всем остальным сотрудникам, ради чего стоит прикладывать усилия. Что и как получит компания благодаря тому, что оператор качественно будет работать с системой. А что получит сам оператор?

Станет ли понимание залогом эффективной работы?

Для самомотивированных сотрудников – да. При условии, что в компании есть командность, корпоративных дух, уважение к личности сотрудника – то есть те важнейшие факторы, которые нельзя пощупать, но можно увидеть на лицах сотрудников и в годовых отчетах.

Если же оператор не самомотивирован, то строгий контроль со стороны его менеджера крайне необходим. К сожалению, у операторов Call-центров этот вариант встречается намного чаще.

Работу оператора нельзя назвать простой. Да и текучесть кадров данного отдела впечатляет. Что же можно предпринять, чтобы работа операторов была продуктивней и самим им легче жилось? Тем более что эти два фактора тесно взаимосвязаны.”

Предлагаю ответить на заданные в тексте вопросы и поделиться персональным опытом решения подобных проблем.