Успех внедрения контактного центра (КЦ) на предприятии во многом зависит от правильного подбора руководителя, его понимания принципов работы КЦ, его стратегического мышления, технической грамотности и множества других аспектов, о которых пойдет речь в этой статье.  Поскольку система обучения менеджмента КЦ на просторах СНГ отсутствует и грамотных свободных кандидатов на рынке труда крайне мало, поиск директора КЦ становится задачей непростой.

К сожалению, государственных стандартов (требований) к должности «директор контактного центра» пока не существует, поэтому практически каждой компании, которая открывает собственный КЦ, приходится искать «правильного» директора самостоятельно, придумывая, каким он должен быть, ведь от квалификации и личностных особенностей этого человека будет зависеть эффективность работы всего подразделения. Очень часто руководство компании, принявшей решение создать контактный центр, весьма нечетко представляет себе круг вопросов, с которым сталкивается директор КЦ. Поэтому перед отделом кадров или внешней рекрутинговой компанией, которые проводят отбор кандидатов, задача ставится весьма расплывчато, в общих фразах. В таблице1 приведен типичный пример заявки на подбор директора КЦ: мы видим стандартный набор требований для управленца, в котором совершенно не учтена специфика должности. А между тем, как говорится, «есть нюансы».

Таблица 1.

Нужно понимать, что в случае открытия КЦ «с нуля» рынок потенциальных кандидатов крайне узок: опытных руководителей в «свободном состоянии» единицы, их, как правило, просто переманивают из одной компании в другую и, соответственно, это высокооплачиваемые специалисты. Какие еще варианты можно использовать? При поиске будущего директора руководство компании может выбрать один из нескольких вариантов:

  1. «Переманить» директора из другого КЦ.
  2. Взять супервизора из другого КЦ . Для супервизора эта должность станет явным продвижением по карьерной лестнице.
  3. “Вырастить” собственного Директора КЦ.

Рассмотрим каждый из этих вариантов.

«Переманить» директора из другого КЦ.

Этот вариант содержит несколько «мин замедленного действия»:

  • «перекупленному» специалисту придется платить больше, чем он зарабатывал на предыдущей работе, а «дорогой» вариант может позволить себе далеко не всякая компания;
  • сам факт работы в должности директора КЦ другой компании не гарантирует высокого качество работы специалиста на новом месте: специальное образование получить практически негде; стандартов профессии пока нет; официального профессионального сообщества, которое могло бы подтвердить квалификацию и репутацию специалиста, только создается, но пока не готово выдавать сертификаты;
  • разница в специфике работы КЦ может быть настолько большой, что новый директор не сможет к ней приспособиться;
  • в разных КЦ используются различные технические платформы с различным функционалом, что значительно осложняет адаптацию нового руководителя (особенно если он плохо разбирается в технике).

Взять супервизора из другого КЦ .

Бытует мнение, что если планируется создание небольшого КЦ, то достаточно подобрать человека с опытом супервизора в крупном КЦ и он с легкостью справится с работой директора меньшего подразделения. Это распространенный стереотип, который часто себя не оправдывает, потому что:

  • функциональные обязанности директора значительно шире, поэтому супервизор не знает многих нюансов работы своего руководителя;
  • в разных КЦ используются различные технические платформы с различным функционалом, что значительно осложняет адаптацию нового руководителя (особенно если он плохо разбирается в технике);
  • наличие опыта работы супервизором в крупном КЦ не дает преимуществ, поскольку управление крупным и небольшим КЦ существенно различается, а других вариантов управления он не знает.

Если уж идти по этому пути, то стоит «переманивать» менеджеров, максимально приближенных к работе директора (зам. директора КЦ, руководителя сайта и т.п.).

“Вырастить” собственного Директора КЦ.

Этот вариант наиболее экономичен, но и наиболее рискованный. Распространенной ошибкой этого направления есть мнение, что директором КЦ должен быть человек, умеющий хорошо общаться с клиентами, то есть ориентироваться нужно на специалистов с высокой коммуникативной компетентностью — филолога, журналиста, маркетолога и т. п. В действительности, коммуникация с клиентами — лишь малая часть работы директора КЦ, проводить отбор только по одному этому признаку нельзя: он может не справиться с другими, более важными направлениями деятельности. Чтобы избежать ошибок при использовании этого способа, значительно дешевле и надежнее на период start-up взять консультанта, который не только выполнит весь комплекс работ по «запуску» проекта, но наберет и подготовит для дальнейшей работы управленческую команду (в том числе и постоянного директора). При этом кандидата на должность будущего директора КЦ необходимо принимать на работу еще на этапе подготовки проекта, чтобы у консультанта было время для объяснения, какие управленческие задачи стоят перед директором, для ознакомления с оборудованием, спецификой работы КЦ и поставленными задачами. По каким параметрам при этом должен отбираться кандидат на эту должность, мы и рассмотрим в этой статье.

Каков же круг обязанностей директора КЦ? Какую профессиональную подготовку и опыт необходимо иметь человеку, чтобы успешно справиться с этой работой? По своим наблюдениям могу выделить пять «контрольных» пунктов:

  1. работа с персоналом КЦ;
  2. операционная деятельность;
  3. работа с клиентами;
  4. управление бизнес-процессами;
  5. личностные качества.

Рассмотрим эту «контрольную пятерку» подробнее.

1. Работа с персоналом КЦ. КЦ — это автономное подразделение, имеющее собственные правила работы, систему мотивации, рабочие графики, требования к дисциплине и т. п. Поэтому даже если в компании есть собственный отдел кадров, он все равно практически не принимает участия в работе центра. Директор КЦ должен неплохо знать трудовое законодательство страны, принципы составления должностных инструкций, других нормативных документов и регламентов. В круг его обязанностей входит:

  • кадровая работа (набор/увольнение, разработка должностных инструкций, организация и контроль документооборота, планирование ротаций и пр.);
  • подготовка графиков работы сотрудников КЦ и контроль их выполнения;
  • развитие сотрудников (разработка плана тренингов; реализация кадровой политики компании; разработка системы мотивации);
  • создание и поддержание атмосферы энтузиазма, командного духа, формирование у сотрудников чувства сопричастности работе всей компании.

Кроме того, сотрудник на этой позиции должен знать правила документооборота, иметь определенные знания в области психологии, в том числе психологии труда, иметь навыки управления коллективом и т. п.

2. Операционная деятельность директора КЦ реализуется в двух направлениях: техническое и управленческое (Таб.2).

Таблица 2.

Говоря о технической компетентности, нужно отметить, что требования к директору КЦ включают знание каналов доступа и используемого в КЦ оборудования (хотя бы в общих чертах — сильные и слабые стороны, возможности усовершенствования и т. п.). Поскольку достаточно часто операторы стараются с помощью различных уловок «обмануть» систему статистики, чтобы имитировать более интенсивный режим работы (от чего зависит оплата их труда), директор небольшого КЦ должен уметь выявлять «симулянтов» (к сожалению, на супервайзеров в этом случае не всегда можно положиться, особенно если они не имеют технического образования).

Управленческая компетентность для будущего директора также исключительно важна, особенно навыки работы «с цифрами». Ключевые показатели эффективности КЦ основаны на статистических данных, они вычисляются по определенным формулам; чтобы адекватно их интерпретировать, необходимо знать основы математической статистики. Следовательно, подбирать будущего директора лучше из числа кандидатов, имеющих специальное образование (техническое, математическое или хотя бы экономическое). Иначе дополнительно придется принимать на работу IT-специалиста и специалиста по статистике, что увеличит расходы КЦ.

3. Работа с клиентами. Обслуживая клиентов компании, КЦ является ее представителем. Чтобы понимать, как максимально удовлетворить потребности абонентов, к каким их высказываниям и пожеланиям прислушиваться, директор КЦ должен иметь представление о маркетинге, знать «принцип Парето», «жизненный цикл клиента» и много других связанных с ними понятий. В его обязанности входит:

  • расчет стоимости привлечения клиента и его удержания — «жизненный цикл клиента»;
  • анализ динамики показателей работы с клиентами;
  • оценка эффективности предоставляемых абонентам услуг, степени удовлетворенности клиентов;
  • разработка и внедрение технологии/процессов, увеличивающих продолжительность «жизненного цикла» клиента.

Итак, к компетенциям руководителя КЦ необходимо добавить также базовые знания в области маркетинга.

4. Управление бизнес-процессами (Таб.3). Это стратегическое направление работы руководителя; КЦ — подразделение со значительными расходами, которые необходимо планировать, контролировать и своевременно корректировать.

3d

Таблица 3.

Управление КЦ включает процессы бюджетирования и планирования, поэтому директор КЦ должен уметь составлять бюджет, вести определенные финансовые расчеты. Предлагая руководству приобрести новое/дополнительное оборудование, директор КЦ обязан дать экономическое обоснование такого решения, причем все планируемые изменения должны быть оценены с точки зрения как маркетинговой эффективности, так и экономической целесообразности. Директор КЦ постоянно отслеживает такие показатели, как себестоимость одного звонка, возврат на инвестиции, занятость операторов и т. п. Ежедневное оперативное управление для директора КЦ не должно заслонять решение стратегических вопросов:

  • Какова эффективность работы КЦ в настоящее время?
  • Каковы перспективы его развития?
  • Как повысить результативность работы подразделения (или уменьшить расходы) в будущем?

5. Личностные качества. При подборе директора КЦ следует также обращать внимание на личностные качества будущего руководителя (наличие связанных со спецификой работы технических навыков — условие обязательное, но недостаточное). Это важно, потому что в основном в КЦ работают студенты, приобретающие первый опыт работы. Осваивая требования работодателя, они ориентируются не столько на правила и стандарты, сколько на личность самого руководителя. В силу юношеского максимализма молодые работники особо чувствительны к резкому тону, невнимательности или несправедливости со стороны менеджеров. Поэтому очень желательно, чтобы руководитель обладал «доброй харизмой». В книге «Оператор сall-центра: от найма до увольнения» (Вольский В. В. Веселова О. В. Золкина Н. К. Оператор call-центра: от найма до увольнения. — Тверь: Софитель, 2008. — 200 с.)  российские коллеги выделяют такие личностные качества, необходимые для директора КЦ:

  • развитые навыки общения с людьми: открытость, доброжелательность, умение слушать собеседника, позитивное мышление, умение признавать вклад сотрудников в общее дело и по достоинству оценить выполненную работу, безупречное владение устной и письменной речью;
  • организованность и профессионализм;
  • этичность;
  • последовательность и справедливость в вопросах поощрения, установления графиков и пр.;
  • терпение, готовность помогать подчиненным в обучении.

Со своей стороны я бы добавила в этот список еще два требования:

  • умение создавать положительный рабочий настрой, формировать и поддерживать «командный дух» в коллективе;
  • харизматичность, способность увлечь людей за собой.

Кроме того, не нужно забывать, что КЦ является частью компании, работающей в определенной сфере бизнеса. Для того чтобы его сотрудники грамотно и квалифицированно обслуживали клиентов, необходимо передать им хотя бы минимальный объем знаний о направлениях работы головной организации.  Таким образом, обобщая, можно сформулировать следующие квалификационные требования к директору КЦ:

  • высшее техническое или экономическое образование;
  • опыт работы в КЦ в аналогичной должности не менее одного года (желательно);
  • знание основ статистики;
  • знание трудового законодательства;
  • знание основ финансового учета;
  • опыт работы в индустрии, соответствующей роду деятельности компании (желательно);
  • опыт проведения оценки качества исполнения работ;
  • опыт наставничества—навыки критического и аналитического мышления;
  • развитые управленческие и лидерские навыки;
  • умение ясно и доходчиво излагать свои мысли.

Можно ли найти на рынке труда человека, соответствующего всем этим требованиям? В полном объеме — едва ли. Более рационально вести поиск человека, хорошо разбирающегося в одной из областей (например, в технике), а затем — развивать недостающие компетенции. Правильным шагом было бы пригласить на должность директора КЦ сотрудника компании, уже имеющего определенный стаж работы в ней и знающего специфику производства. В период подготовительных работ по открытию КЦ нужно обеспечить ему обучение на соответствующих тренингах (Таб.4). Сразу оговорюсь: знания, полученные в этот период, закладывают лишь основы компетентности руководителя, поэтому в бюджет развития КЦ обязательно следует заложить дополнительные тренинги для директора, а также его участие в специализированных конференциях.

4d

Таблица 4.

Через год работы на должности директора КЦ стоит провести:

  1. аттестацию самого директора, а также
  2. аудит деятельности подразделения.

При  проведении аттестации и аудита следует обязательно рассмотреть следующие вопросы:

  • Насколько успешно прошла интеграция столь сложного подразделения в деятельность компании?
  • Все ли запланированные виды деятельности КЦ выполняются в полном объеме?
  • Выполняются ли плановые показатели?
  • Какой экономический эффект получает компания от деятельности КЦ?

Поскольку далеко не в каждой компании есть сотрудники, которые могут на должном уровне провести аудит и аттестацию руководителя КЦ, рекомендую пригласить для этого внешних экспертов (точно так же как приглашают независимых экспертов для проведения финансового, управленческого или кадрового аудита).