В Украине не так много больших распределенных КЦ, поэтому мне показалось, что интересно будет ознакомиться с опытом российского «Билайна». А вдруг понадобится… 🙂

Статья взята с ресурса http://habrahabr.ru.

Если вы живёте в Москве и хотите познакомиться лично с понравившейся девушкой из call-центра «Билайна», вас может ждать сюрприз. Ехать на свидание придётся, например, в Тверь или в другой соседний город.

Изначально каждый контакт-центр обслуживал свой регион, поэтому получалось, что нагрузка между ними никак не балансировалась: при пиковой нагрузке в одном центре нельзя было задействовать свободные мощности другого.

Сегодня у «Билайна» 12 контакт-центров, в которых работает больше 3 тысяч человек. Контакт-центры расположены в 4 разных часовых поясах, расстояние между самыми удалёнными — 9000 километров. В топике рассказывается о том, как мы объединяли их в одну «облачную» систему и при этом облегчали обучение той девушки, которая вам так понравилась.

Как облако, только call-центр

В 2007 году появилась новая концепция распределённого контакт-центра. Казалось бы, нет ничего проще, чем создать одну очередь из клиентов и передавать их между центрами, но это далеко не так просто, как звучит. Вот какие были сложности:

  • Технические. Направить трафик, например, из Сахалина в Москву, а потом возвращать звонок оператору на Дальний Восток — это нерациональное использование сетевых ресурсов.
  • Человеческие. Оператору придётся запоминать особенности обслуживания каждого региона, что либо снизит качество сервиса, либо в разы увеличит время обучения.

Все филиалы поделены на 9 больших групп, закреплённых за домашними контакт-центрами. При звонке 0611 клиент попадает в свой домашний КЦ и проходит идентификацию. Если требуется помощь оператора — звонок передаётся в распределённый контакт-центр. В среднем за сутки распределённый контакт-центр обрабатывает около 300 тысяч звонков.

Система оценивает загрузку «домашнего» и соседних контакт-центров, чтобы перебросить звонок туда, где ответят быстрее. При этом ищется не только свободный оператор, но и оператор с наиболее подходящей для клиента квалификацией (на основе анализа географии и результатов data mining по тарифному плану и набору подключенных услуг). Если свободных операторов нет в принципе, система ищет контакт-центр с наименьшим временем ожидания и ставит звонок в очередь туда.


Для того чтобы оператору легче было ориентировать в информации, каждый центр обслуживает не более 4 регионов клиентов, а каждый регион распределяется не более чем в 4 контакт-центра. В результате образуется цепочка, позволяющая поддерживать одинаковую нагрузку, распределённую по всей системе. Дело в том, что если в одном из регионов возникает пиковая нагрузка, звонки из него перебрасываются в соседние. Если соседние также загружены, «домашние» звонки из них отправляются в другие контакт-центры и так далее.

Автоматизация

Чтобы вся система работала оптимально, нужна унификация инструментов: CTI (Computer Telephony Integration), инструменты исходящего обзвона, база знаний, CRM и так далее.

Например CTI изначально позволяла сотруднику переключать звонки клиентов на другие отделы или автоответчик-IVR только своего ЦПК. После введения распределения звонков оператору потребовалось перед переключением самостоятельно определять регион клиентов, после чего выбирать правильное направление для переключения, это привело к увеличению времени диалога с клиентом. Для исправления в CTI был добавлен модуль определения региона клиента, и оператору стало достаточно выбрать лишь тематику переключения: дальше система сама направляла звонок в нужный город или нужную систему.

Изначально в каждом контакт-центре график совершения исходящего обзвона планировался самостоятельно и осуществлялся с помощью локальных приложений. Дежурный по мониторингу КЦ отслеживал выполнение показателей доступности на входящих звонках и при появлении избытка ресурсов переводил сотрудников со входящих на исходящие звонки. Такой подход давал неплохие результаты, но после объединения в единую сеть контакт-центров сотрудник мониторинга лишился возможности принимать такие решения самостоятельно, поскольку не видел происходящего в других центра. Для решения проблемы был разработан единый ресурс для исходящего обзвона, в котором заявки формируются в одну очередь.

Планирование ресурсов

Планирование ресурсов также централизованное. Для управления ресурсами используется WFM (workforce management) система. Процесс составления расписания состоит из нескольких этапов:

  1. Каждый контакт-центр готовит прогноз звонков и информацию об операторах (количество агентов, больничных, предпочтения операторов) своего региона.
  2. Вся информация консолидируется.
  3. Запускается раздача расписания на каждого оператора.

Для составления прогноза звонков система берет за основу исторические данные за последние два месяца по количеству звонков клиентов каждого региона. На эти данные накладываются коэффициенты сезонной активности клиентов, влияние массовых сбоев и маркетинговых акций, плюс другие результаты data mining. В результате получается единый прогноз на предстоящую неделю, дискретность составления которого составляет 15 минут, а точность при этом около 99%.

Расписание оператора

График своих выходных и рабочих дней сотрудник узнает за месяц, а точное расписание смен за неделю до начала периода, оно формируется также с дискретностью 15 минут. Планируется не только время для приема звонков, но и незвонковые активности, дополнительный функционал, перерывы и обеды. Оператор заранее знает в какое время он будет принимать звонки, в какое время пойдет на обед, а в какое время у него состоится беседа с руководителем. Вместо глубокой аналитики других перерывов система просто учитывает их творческий и спонтанный характер и закладывает небольшой «запас прочности» (15 минут) на них.

При составлении расписания каждый оператор может оставить свои предпочтения на предстоящий период, система будет стремиться выполнить максимум предпочтений таким образом, чтобы не было негативного влияния на показатели доступности контакт-центра. Такое планирование в условиях распределённой системы дает операторам дополнительные преимущества: например, в случае когда работает только один контакт-центр нельзя перевести 80% персонала на утренние смены, а в случае объединения нескольких КЦ — это становится возможно. На текущий момент выполняются ~60% пожеланий по сменам.

Мониторинг

В каждом контакт-центре есть отдел мониторинга плюс в Москве существует служба центрального мониторинга.

Основные задачи мониторинга:

  1. Контроль за соблюдением режимов работы сотрудников своего центра (исключение опозданий, определение длительных диалогов и так далее).
  2. Анализ причин обращений клиентов своего региона, определение проблем клиентов (динамика обращений по тематикам, изменения общего времени диалога оператора с клиентом).
  3. Инцидент-менеджмент – в случае обнаружения проблемы сотрудник мониторинга организовывает сбор необходимых примеров, характеризующих проблему и открывает Trouble Ticket, сопровождает Trouble Ticket в процессе его жизни (предоставление дополнительной информации, подтверждение закрытия).

На мониторинге также лежит ответственность за организацию мероприятий в экстренных ситуациях:

  • Включение автоответчиков о массовых сбоях;
  • Рассылка сценариев диалогов по сложившейся ситуции (например, найденных фраз, позволяющих точно определить проблему);
  • Привлечение на прием звонков сотрудников, занимающихся дополнительными активностями (собрания, обучения, исходящий обзвон);
  • Привлечение для приема звонков сотрудников смежных подразделений.

Служба центрального мониторинга координирует действия региональных мониторингов, контролирует корректность распределения звонков между центрами, занимается развитием систем централизованного обслуживания, мониторинга, отчетности и планирования.

Как выглядит региональный call-центр?

Обычно — это здание близко к центру города, чтобы операторам было удобно добираться на работу. Чаще всего в этом же здании находятся другие подразделения компании данного региона. Принадлежность объекта афишируется редко, обычно — просто висит небольшая табличка.

Самый многочисленный центр в Нижнем Новгороде, сегодня в нем работает около 600 операторов. Самый маленький — в Перми, там всего порядка 100 человек. Одновременно по всем контакт центрам принимать звонки могут до 2600 операторов.

Внутри обязательно есть столовая и комната отдыха. Места разделены звукопоглощающими перегородками. Приходя на работу сотрудник может сесть на любое свободное место, но обычно между всеми операторами есть негласная договоренность кто и где сидит, поэтому места обычно обустроены. Первая смена заступает примерно в 7 утра, 100% заполнение мест происходит к 16 часам (именно в это время поступает наибольшее количество звонков). Если оператор работает до 23-00 и позднее, то компания отвозит его домой на такси или автобусе. После 02-00 остаются только «ночные» операторы, которых довольно мало (около 100 человек на все КЦ). Стандартная смена 9-ти часовая, но при желании оператор может выбрать и 12-ти и 4-часовую смены. За стандартную смену сотрудник принимает порядка 200 звонков и проводит в режиме разговора с клиентом почти 75% своего рабочего времени.

Резюме

Переход на централизованное обслуживание позволил повысить эффективность использования ресурсов контакт-центров на 14% в целом, плюс существенно повысить устойчивость системы к пиковым нагрузкам.