Руководители КЦ, рассчитывая «в ручном режиме» необходимое количество операторов на линии, обычно пользуются калькулятором Эрланга и считают, что этого вполне достаточно, чтобы правильно сформировать рабочую смену. Тем не менее, чаще всего оказывается, что операторов явно не хватает, что приводит к длительном ожиданию клиентов на линии, снижению SL и другим неприятным последствиям. Почему это происходит?

В своем базовом тренинге я обязательно разбираю вопрос, из чего состоит рабочий день оператора. Оказывается, что кроме обслуживания клиентов и ожидания звонка у оператора в КЦ может быть масса разнообразных дел. Например, совещание или обратная связь с контролером качества, тренинг или коучинг руководителя. Все эти активности, как правило,  оплачиваются компанией, поскольку они направлены на повышение качества работы оператора, в чем компания заинтересована. Оплачивает компания и так называемые «технические» короткие перерывы, которые предоставляются оператору потенциально каждый час. Они тоже необходимы, потому что без них качество работы оператора будет быстро снижаться из-за усталости. В разных КЦ существуют разные виды активностей операторов, но еще бывают ситуации, когда происходит технический сбой и не работают либо конкретные станции, либо весь КЦ. Если такие моменты случаются достаточно часто, то руководитель КЦ должен иметь статистику таких ситуаций, потому что в этот  момент КЦ не работает, а зарплату сотрудникам все равно платить надо.

Итак, в любом КЦ рабочий день операторов состоит из непосредственного обслуживания клиентов (разговор + постобработка + ожидание), непродуктивного оплаченного времени (обучение, совещание, короткие перерывы, тех.паузы,…) и непродуктивного неоплаченного времени (обеды, общественная деятельность и т.п.). Естественно, оценивая стоимость обслуживания, нужно в нее закладывать стоимость всего рабочего времени оператора, как продуктивного, так и нет. Естественно, чем большую долью рабочего дня составляет непродуктивное время, тем выше стоимость обслуживания. При этом нужно помнить, что оператор номинально на работу вышел, но определенную часть рабочего времени он находится на работе, но не в линии. Соответственно, чтобы обслужить в соответствии с нужным уровнем сервиса клиентов надо вывести большее количество операторов. Насколько больше? Чтобы это вычислить, нужно знать, какой процент времени составляет это самое непродуктивное оплаченное время. Мало того, мы должны не только знать эту величину, но и уметь ею управлять. Для этого необходимо иметь четкую статистику, сколько времени оператор потратил на каждый вид деятельности. И здесь мы приходим к тому, что для получения этой статистики в программном обеспечении работы КЦ должны быть ОБЯЗАТЕЛЬНО заложены различные виды перерывов, в соответствии с теми, которые используются в данном КЦ. Поэтому если у вас в КЦ используется только один вид перерывов на все случаи жизни, категорически призываю разделить его на несколько (как правило, ПО это позволяет) и собирать статистику по каждому виду. Когда вы соберете эти данные по каждому оператору, уверена, вы сможете совершить удивительные открытия о том, чем они занимаются! 🙂

Если серьезно, данная статистика действительно дает повод задуматься над тем, сколько у вас в КЦ непродуктивного времени и на что реально оно идет. И, естественно, оптимизировать его по каждому виду перерыва и по каждому оператору. Тогда, имея четкую цифру по непродуктивному времени, вы сможете правильно спрогнозировать количество операторов на протяжении рабочей смены.

Но это еще не все. Если мы взглянем на рабочий график на протяжении месяца, то поймем, что там тоже не все так просто. Люди болеют, внезапно не выходят, опаздывают, уходят в отпуск или на сессию, кидаются спасать болящих бабушек, уходят на обед и больше не возвращаются… В общем, в КЦ не скучная жизнь! Причем в разные месяцы количество таких сложностей разное (как, собственно, и праздников). Да и дни недели тоже могут отличаться по дисциплинированности (не везде, но бывает) и эффективности (и это особенно надо учитывать при планировании смен продавцов). Поэтому, планируя выходы операторов, необходимо применять и коэффициенты неточного выполнения расписания, и процент текучести, и процент уходящих в отпуска или болеющих…

Я не привожу здесь конкретных цифр, потому что каждый КЦ индивидуален. Хочу только отметить, что нельзя рассчитать один средний коэффициент на год и применять его ежемесячно. Например, считается, что работающий оператор (не новичок) за год должен потратить как минимум 6 дней на обучение, что в среднем составляет 2,5% его рабочего времени. При этом, например, он в какой-то месяц пройдет сразу 2 дня тренингов, что составит 10% его рабочего времени этого месяца, что явно больше 2,5% и отразится на возмжностях приема звонков (особенно если КЦ небольшой).  Процент отпусков в июле будет явно выше, чем в ноябре и т.п., поэтому, выбирая интервал планирования, понимайте, какие коэффициенты к нему применимы, пользуйтесь исторической статистикой и сверяйтесь с данными прошлых лет.

Безусловно, все эти факторы значительно проще учитывать, если у вас есть в наличии автоматизированная система управления расписанием (WFM – work force management), она сама изучит статистику, распланирует и даже поменяет смены, если кому-то будет нужно. Но и при ее отсутствии можно многое учесть и оптимизировать, главное – обеспечить себя инструментами и необходимым набором данных.