Оптимизация работы банков в Украине сейчас, если верить заявлениям этих банков, идет полным ходом, хотя пока мало отражается на работе их колл-центров. Тем не менее, это весьма затратное подразделение и вывод КЦ в регион — далеко не единственный (и не всегда столь эффективный) способ, как кажется. О других способах можно прочесть в  блиц-интервью, которое интернет-ресурс Bankir.Ru взял у директора по развитию бизнеса АМТ-ГРУП Ильи Митричева. Очень полезный и интересный материал!

— Илья Вячеславович, если проанализировать ваши интервью для самых разных информационных ресурсов, то в большинстве случаев ключевой будет тема информационной безопасности. Однако деятельность АМТ-ГРУП на рынке намного шире, правда, возможно, об этом недостаточно известно. Хотелось бы узнать, как давно компания занимается оптимизацией трудовых ресурсов и качеством работы в call-центрах на финансовом рынке?

— АМТ-ГРУП занимается подобной деятельностью уже более 5 лет. Можно сказать, что мы следуем за одной из посткризисных тенденций в этом вопросе. Начиная со второй половины 2008 года, наши заказчики всерьез задумались об оптимизации расходов, в том числе и на персонал. В некоторых случаях эти затраты на самом деле оказались достаточно высоки. Идеи оптимизации расходов с того времени и до сих пор весьма актуальны для рынка, что стало первой причиной, побудившей АМТ-ГРУП развивать это направление в своей деятельности.

Вторая причина заключается в естественном развитии технологий и сервисов, позволяющих автоматизировать обработку данных для эффективного управления персоналом. Сюда относится составление расписания, утверждение графиков работы, распределение занятости в течение месяца на одного сотрудника и т.д. Сегодня существуют и возможности для контроля качества работы персонала, повышения эффективности взаимодействия с клиентами. В call-центрах и фронт-офисах кредитных организаций важно отслеживать количество продаж, способность сотрудников банка предоставлять новые услуги, осуществлять продвижение продуктов на рынок и т.д. Ну а третьей причиной является востребованность среди наших клиентов систем получения точных объективных исходных данных о том, чем же реально занимается человек на своем рабочем месте, как исполняет свою работу на том или ином этапе бизнес-процесса.

— Полагаю, что речь идет не только о том, чтобы служащие меньше пили кофе или ходили курить не более двух раз за смену. Проблема намного шире: важно выяснить, заполнение каких документов, к примеру, отнимает большое количество рабочего времени, операции с какими системами непродуктивны в принципе. Правильно я понимаю?

— Совершенно верно. Иногда непродуктивный расход рабочего времени связан с теми программами, которые использует сотрудник кредитной организации в течение дня. К сожалению, в банках до сих пор такой зоопарк систем, и некоторые из них настолько устаревшие, что даже для исполнения простых действий, элементарных операций человеку приходится затрачивать много времени. А повышение эффективности работы персонала – это не просто инсталляция продукта того или иного вендора. До сих пор в большинстве банков нет возможности получить исходные данные о структуре работы персонала в автоматическом режиме. Как правило, подобные наблюдения и подсчеты осуществляет супервизор. Иногда он с секундомером стоит за спиной сотрудника, иногда прослушивает те или иные разговоры call-центра и делает выводы. Однако объективных данных о структуре рабочего времени таким способом получить невозможно. В этой связи одним из направлений деятельности АМТ-ГРУП является привнесение в банки технологий, которые бы позволили объективно собирать исходные данные для систем управления персоналом. Нужно понимать, что даже самый хороший контролер или супервизор никогда не прослушает 100% звонков, он не сможет постоянно стоять за спиной. Это неэффективно. В вопросе оценки нужны четкие методики, отработанные правила выбора контрольных точек, замеров и т.д. Уже на уровне решаемых задач очевидно, что проекты по управлению персоналом – это не просто внедрение продукта того или иного вендора, а достаточно емкий процесс, который включает несколько ступеней реализации.

Инвестиции в развитие данного направления в этом году внутри АМТ-ГРУП будут продолжаться, потому что сейчас на рынке много внимания уделяется управлению персоналом и качеству работы call-центров. Более того, мы пытаемся объединить решения нескольких производителей, добавить туда немного собственных разработок и представить аналогичный продукт по сбору исходных данных для управления персоналом и во фронт-офисах. Может быть, через год мы выйдем с подобными предложениями на рынок. Это будет шаг вперед в технологиях. Я считаю, что пока на рынке подобных решений нет.

— Переходя от общего к частному, хотелось бы обсудить конкретные продукты, которыми занимается ваша компания. Внедрение решений, позволяющих эффективно работать с персоналом – mainstream оптимизации современных компаний. Так, в феврале об успешном завершении интеграции решения WorkforceManagement (WFM) с системой начисления заработной платы НФС (Payroll) в 12 контакт-центрах по всей стране с успехом отчитался «Вымпелком». Согласно открытой информации, коэффициент использования ресурсов увеличился на 10%. Но это телекоммуникационная компания. А насколько повышается эффективность работы call-центров в банках, благодаря внедрению WFM? Вы давно занимаетесь этой сферой, поэтому хотелось бы поподробнее узнать о результатах, которых добиваются ваши партнеры – кредитные организации.

— Нужно дать четкое определение того, что мы понимаем под «эффективностью». Некоторые кредитные организация трактуют это понятие, как ответ на вопрос, насколько больше бизнес-задач они смогут решать с тем же количеством персонала. Ряд банков понимает под эффективностью количество продаж. Однако здесь уже возникают сложности. Если говорить о качестве продаж не в объеме денежного оборота, а в таких категориях, как удовлетворенность клиента, повышение его лояльности к банку, то как здесь быть?

Указанное «Вымпелкомом» повышение коэффициента использования ресурсов на 10% является вполне реалистичной цифрой. Такой показатель для WFM-систем по рынку составляет 8–12%, так что компания вполне уложилась в ожидаемый результат. Когда речь идет о call-центре крупной кредитной организации, то 10% – это весьма ощутимый результат. Скажем, для Сбербанка или ВТБ24, являющихся нашими клиентами и имеющих call-центры с сотнями сотрудников, повышение коэффициента использования ресурсов на 8–12% будет означать значимую экономию и прорыв в результатах. А если мы говорим о небольших финансовых организациях? Или другой вариант, когда речь идет о бизнес-процессах, в которых учувствуют 10 человек, возникает вопрос, что означают эти 10% эффективности? Выходит, одного сотрудника из команды можно уволить? А если работает 8 или 5 человек на одном бизнес-процессе, то как поступать тогда? Здесь мы и приходим к тому, что понятие эффективности, на самом деле, выражается иначе. Гораздо важнее при этом оказывается, насколько больше задач и за какое время сможет обрабатывать то же самое подразделение банка, если внедрена новая система.

В качестве среднерыночного показателя эффективности от внедрения WFM-систем в банках я рекомендовал бы ориентироваться на уже указанные 8–12%, в лучшем случае – 15%. Но это только одна грань оптимизации. Другой стороной повышения эффективности после внедрения WFM-систем является повышение качества обслуживания клиента в call-центрах и фронт-офисах. Другими словами, банк получает еще и имиджевую составляющую в качестве объективного блага. По оценкам социальных служб, опубликованным в открытой печати как минимум 5% лояльности со стороны клиентов банк получает с помощью внедрения quality-менеджмента. Сотрудники начинают более аккуратно относиться к своим разговорам с клиентами, к качеству своего труда, отсюда и улучшение в результатах.

— Следующий вопрос, конечно, про последние банковские тренды. В условиях движения к «Базелю-3», необходимости снижения рисков, смещения с продукториентированных бизнес-стратегий к клиентоориентированным, вопросы качества работы в call-центрах действительно выходят на первый план. Более того, в область повышения качества предоставляемых услуг движутся не только банки, а весь финансовый рынок. Например, осенью 2012 года о внедрении системы SpeechAnalytics, которой занимаетесь в том числе вы, сообщила «Национальная служба взыскания». Система позволяет анализировать даже эмоциональное состояние собеседников. Хотелось бы поподробнее узнать о сути данного продукта, о тех результатах, которых может добиться банк, внедрив это решение.

— Действительно, мы занимаемся внедрением этой системы. Из последних исследований я могу поделиться следующей информацией. Один наш клиент – крупный банк – совместно с АМТ-ГРУП провел пилотный проект по запуску системы SpeechAnalytics в своем call-центре. Целью исследования было желание понять, а нужна ли этой кредитной организации подобная система и какова эффективность данного продукта. В результате пилота выяснилось, что время, когда говорит клиент, составляет 36–40%, а когда речь ведет сотрудник банка – 33–34%. Около 6–8% времени занимает период, когда то один, то другой стараются перебить друг друга. Остальное время относится к «периоду молчания» и прослушиванию клиентом типовых сообщений IVR. Исследование доказало и важность иррационального компонента в общении: около 40% времени эффективного разговора каждой из сторон уходит на эмоции.

Система SpeechAnalytics позволяет понять, что можно улучшить в разговоре, над чем следует поработать. Во-первых, важным достижением является то, что этот продукт в состоянии выделить эмоциональные компоненты в речи.

Второе важное преимущество заключается в том, что система способна оценить количественно, каким банковским продуктам или услугам уделялось больше всего времени в процессе разговора.

Третий важный аспект, который можно выделить по speech-аналитике, касается возможности определить уровень удовлетворенности-неудовлетворенности клиента. Сюда относятся такие понятия, как невыполненные обещания со стороны банка, причем необязательно они на самом деле имели место в реальности. Клиент мог неправильно понять или просто придумать какие-то преференции со стороны банка для себя. Но сам факт определения удовлетворенности обслуживанием посредством анализа речи заслуживает отдельного внимания.

В результате можно выяснить, какое количество звонков из общего числа связано с претензиями. Проведенный пилот показал, что порядка 27% звонков относятся к этой категории. Дальше претензии уже можно сегментировать по продуктам и услугам: неудовлетворенность чем именно у клиентов возникает чаще всего? Идет ли речь о работе банкоматов, особенностях кредитов, обслуживании в офисах – понимание сути претензий дает возможность повысить качество работы с клиентами, усилить их лояльность к банку.

Таким образом, прежде всего посредством внедрения speech-аналитики можно будет подсказать собственному персоналу, как себя вести при общении с клиентами. Во-вторых, бизнес-подразделения смогут выяснить, какие продукты клиентам непонятны, сложны или проблематичны в использовании. В дальнейшем их можно будет усовершенствовать и как-то развить. В-третьих, speech-аналитика поможет выделить людей, которые умеют хорошо работать в тех или иных областях, и эффективнее подбирать кадры и обучать сотрудников внутри банка.

— Вы очень подробно рассказываете о каждом продукте. Однако я попрошу систематизировать: выделите, пожалуйста, пять самых популярных решений для оптимизации работы современного банка. Как выглядит ваш личный рейтинг?

— Я бы начал ранжировать с верхнего уровня. На первом месте располагаются системы GRC – governance, risk, compliance. Этот тип продуктов по оптимизации работы банка позволяет монетизировать бизнес-процессы, выявлять адекватное рынку соотношение категорий «риск-доходность». В общем, решения подобного класса позволяют банку оценить эффективность собственно бизнеса. Ступенькой ниже, на втором уровне, находятся системы мониторинга инцидентов и событий. На третьем уровне находятся WFM-решения, которые позволяют оптимальным образом осуществлять управление персоналом, адекватно настроить весь трудовой процесс. На четвертом месте я бы расположил системы, относящиеся к категории quality-менеджмент – управление качеством. Методики оценки здесь будут различными в зависимости от подразделения. Понятно, что качественное обслуживание клиентов в call-центре и в бэк-офисе – это разный набор действий. На пятом месте находятся все системы, поставляющие объективную, независящую от человека информацию о деятельности банка. Сюда относятся speech-аналитика и так называемые системы контроля работы человека с приложениями, когда «Большой брат» устанавливается на компьютер и контролирует, чем сотрудник занимается в процессе своей работы.

— Сколько времени требуется для внедрения решения, позволяющего оптимизировать работу call-центра? И самый главный вопрос, который стоит под этим: в течение какого времени инвестиции в столь недешевое удовольствие окупаются?

— Время внедрения зависит от того, что подразумевается под полным оснащением подразделения. Допустим, речь идет о call-центре. Установка самого примитивного решения, скажем, телефонной станции с функциями записи разговоров для дальнейшего разбора конфликтов, займет меньше месяца. WFM-система для управления расписанием, составления графика работ и т.д. внедряется порядка 3 месяцев. Для реализации speech-аналитики требуется больше времени. Для ее установки мы рекомендуем провести предварительную работу: в течение 2 месяцев набрать базу разговоров, чтобы произвести их классификацию. Только после этого этапа можно приступать к основному внедрению.

По-хорошему, здесь нужно говорить о полугодии плотной работы. Скорость внедрения систем quality-менеджмента зависит от того, что подразумевает банк под понятием качества в работе с клиентом. В среднем, реализация проекта занимает 2–3 месяца, но уже после того, как согласовано техническое задание и уточнены все цели, которые ставит перед собой кредитная организация. Установка GRC-систем в российских банках в полном объеме сейчас не происходит. Обычно ее внедряют фрагментарно, к примеру, для просчета только операционных рисков. Поскольку речь здесь идет об очень серьезных процессах, то времени требуется много – от 6 месяцев до 1 года.

— Сколько времени занимает внедрение агентов для отслеживания распределения рабочего времени сотрудника?

— Это зависит от количества бизнес-процессов, которые нужно будет отслеживать и их состава. Внедрение агента и настройка одного бизнес-процесса занимает приблизительно 2–3 недели для новых бизнес-процессов. Для типовых, когда идет речь о расширении уже существующей системы контроля, настройка дополнительного бизнес-процесса занимает меньше недели. При достаточном качестве предварительного описания процессов их настройку в системе можно осуществить за 1–2 дня.

— И, соответственно, какова окупаемость всех этих решений?

— Это вопрос достаточно интересный. В оптимистичном варианте срок возврата инвестиций составит 1,5–2 года, в пессимистичном – порядка 3–4 лет. Но здесь много нюансов. Из открытых данных могу привести пример реализации проекта в Сбербанке для его кредитной фабрики, где срок окупаемости составил примерно 1 год.

— Разработчики сегодня с радостью рекламируют свои продукты, разобраться в плюсах и минусах которых довольно непросто. Вы, как эксперт, поделитесь, пожалуйста, ключевыми правилами выбора необходимого решения? Есть ли здесь какие-то секреты?

— Секреты есть всегда у всех. Любой разработчик, в первую очередь, будет стремиться продемонстрировать свои достижения, но практика говорит о том, что не бывает программного обеспечения без ошибок, иначе бы оно не развивалось так стремительно и постоянно. Первым секретом здесь является необходимость трезвой оценки рекламы. Вся реклама, которая сейчас идет от разработчиков, ориентирована на эмоции покупателей, а не на трезвый расчет. В целях привлечения внимания могут даже называться цифры, приводиться какие-то проценты и т.д.

Однако важно разобраться, какова эффективность проекта в деньгах для вашей конкретной компании. Здесь банкам необходимо либо самим быть подготовленными к подобного рода разговорам, либо обращаться к интеграторам, консалтинговым фирмам, которые способны разобраться в сути того, что требуется финансовой организации. Причем для начала важно понять, нужно ли вообще заниматься оптимизацией в избранной банком сфере, или проблемы где-то в смежных областях.

Еще одним секретом повышения эффективности работы посредством внедрения новых IT-решений является необходимость объединения всех структур, отвечающих за доходность банка. Нужно понимать, что задача контроля качества, управления персоналом и бизнесом в целом, это объединение устремлений нескольких ключевых подразделений. По-хорошему, любой бизнес ведется в интересах его владельцев – одного человека или группы людей в совете директоров. Далее поставленные задачи дробятся на более мелкие и расходятся по подразделениям. И часто бывает, что по-настоящему стоящие идеи разбиваются о непонимание конкретных руководителей, оперирующих понятием окупаемость только в отношении к уровню зарплат и затрат. Они не в состоянии оценить ситуацию с точки зрения рисков банка, долгосрочной лояльности клиентов, эффективности продаж и т.д.

На мой взгляд, здесь необходимо, перефразируя известный призыв, заявить: подразделения, приносящие деньги, должны объединяться в процессе внедрения нового IT-решения ради общей выгоды. Здесь каждый найдет свое место, и только при комплексном подходе будет достижим необходимый эффект.